TheronSight 01/2013 | Systematisches Time-to-Market-Management in der IT

Zusammenfassung

Systematisches Management der „Time to Market“ (TTM) in sowie mittels der Informationstechnik ist in vielen Branchen ein wesentlicher Hebel für den Unternehmenserfolg. Wichtige Neuerungen in Produkten und Prozessen können schneller auf den Markt gebracht werden, Kosten sinken ceteris paribus und die Zufriedenheit mit der IT im Unternehmen steigt. Elemente eines systematischen TTM-Managements sind:

  • Zielgerichtete Messung der Entwicklungsphasen inkl. Vor- und Nachlauf und die Differenzierung der Messung nach Arten von Aufträgen, die aus Nutzersicht und nicht aus Sicht der IT unterschiedliche Anforderungen an die Time to Market haben.
  • Systematische Nutzung verschiedener Ansätze je nach Situation des Unternehmens, die mit unterschiedlichen Zeithorizonten TTM verbessern helfen.
  • Integration dieser Ansätze innerhalb eines systematischen Programmmanagements, das mit den sonstigen IT-Projekten integriert und abgestimmt ist.

Obwohl durch systematisches TTM-Management signifikante Verbesserungen möglich sind, scheint nur ein geringer Teil der Unternehmen TTM wirklich aktiv zu managen.

Um zu verstehen, ob TTM in Ihrem Unternehmen wichtig ist und ob die Chancen eines optimalen TTM-Managements tatsächlich genutzt werden, sollte sich ein Unternehmen folgende Fragen stellen:

  • Hat IT eine entscheidende Bedeutung für die Gestaltung und die Vermarktung der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens?
  • Trägt die IT nachhaltig dazu bei, neue Produkte und Dienste rasch zu entwickeln und an den Markt zu bringen? Entstehen dadurch Wettbewerbsvorteile?
  • Misst und dokumentiert das Unternehmen TTM über den gesamten Prozess und in ausreichendem Detailgrad (nach Entwicklungsschritten und für relevante Kategorien von Projekten)?
  • Versteht und nutzt das Unternehmen gezielt das Portfolio von Ansätzen, das zur Reduktion von TTM angewendet werden kann?
  • Hat das Unternehmen einen Überblick darüber, welche Ansätze zur TTM-Reduktion gerade in Projekten umgesetzt werden und wie der Status ist?

Wenn Sie alle Fragen mit „Ja“ beantworten können, dann sind Sie auf dem richtigen Weg.

Sollten Sie die erste Frage mit „Ja“ und mindestens zwei weitere Fragen mit „Nein“ beantwortet haben, gibt es in Ihrem Unternehmen ein hohes Potenzial, über systematisches TTM-Management den Unternehmenserfolg und die Beteiligung der IT daran zu steigern!

Der Erfolgsfaktor „Time to Market“ wird entscheidend durch IT beeinflusst – CIOs sollten daher den Beitrag der IT zur Time to Market konsequent managen

Je kürzer die Time to Market, also die Zeitspanne von der Produktidee bis zur Einführung eines Produkts oder eines neuen Service-Angebots, umso besser gestaltet sich in der Regel die Wettbewerbsposition eines Unternehmens. Innovationsführer (z.B. Sony, Apple) erreichen durch kurze TTM einen Innovationsvorsprung, und daraus resultierend hohe Marktanteile bei gleichzeitigem Preis-Premium. Erfolgreiche „Fast Follower“ entwickeln ihre Produkte und Dienste nach dem erfolgreichen Start des Innovationsführers mit möglichst geringer Time to Market.

Auch die einmalige Beschleunigung der TTM unterstützt den Unternehmenserfolg. So erzielte einer unserer Kunden in der Telekommunikationsbranche durch eine um drei Monate beschleunigte Produkteinführung einen um 6 Prozent höheren Marktanteil als ein ansonsten im gleichen Marktsegment deutlich erfolgreicherer Wettbewerber.

Diese Einschätzung zur Bedeutung von TTM wird durch eine Umfrage gestützt, die THERON zusammen mit der Universität Erlangen-Nürnberg durchgeführt hat. Gerade Branchen, deren Produkte und Dienstleistungen direkt mittels ihrer IT-Systeme produziert und verkauft werden (Telekommunikation, IT-Software und Versicherungen), schätzen die Bedeutung der TTM als besonders hoch ein. Die Zeit für Systementwicklung und Implementierung ist dort ein hoher Anteil der Time to Market und wird damit zum kritischen Erfolgsfaktor.

Die IT-Funktion muss hier mit Blick auf den Unternehmenserfolg geführt werden, d.h. in Richtung einer gewinnmaximalen „Cost-TTM-Ratio“.

Bedeutung von TTM

Durch aktive Steuerung der Time to Market kann die IT einen klaren Wert für das Unternehmen schaffen – und ihre Bedeutung im Unternehmen stärken

Durch konsequentes Management der Time to Market in der IT-Funktion und an den Schnittstellen zu den Fachbereichen kann nicht nur die TTM verkürzt werden; auch andere Parameter für den Unternehmenserfolg werden positiv beeinflusst.

  • Gerade in den Branchen, die stark auf IT-Lösungen als Produkt oder zur Prozessunterstützung bauen, hat die IT entscheidende Hebel zur Verkürzung der TTM und damit zur Steigerung des Unternehmenserfolgs in der Hand.
  • Die Optimierung der TTM bzw. des Beitrags der IT-Funktion zur TTM erhöht die objektive und wahrgenommene Leistungsfähigkeit der IT:
    • Die interne Kundenzufriedenheit wird durch schnellere und zuverlässigere Vereinbarung und Lieferung von IT-Dienstleistungen erhöht.
    • Die Gesamt-IT-Kosten werden gesenkt, da Hebel für TTM-Verbesserung i.d.R. auch Redundanzen, Aufwand für Fehlerbehebungen und unnötige Schleifen innerhalb der IT reduzieren.
  • Eine IT-Führung, die ein besonderes Augenmerk auf die Optimierung von TTM hat, kann aus der Rolle des „Nutzer-Getriebenen“ in die des „Nutzentreibers“ aufsteigen. Der Hebel dazu: eine gesamthafte Betrachtung aller Produktentwicklungs- und Implementierungsprozesse unter Berücksichtigung IT-spezifischer Notwendigkeiten. Dies liefert nachvollziehbar bessere Resultate als wenn jeder Bereich des Unternehmens isoliert an der Verbesserung von TTM arbeitet. In vielen Unternehmen wird dem CIO diese Aufgabe theoretisch dadurch erleichtert, dass er häufig auch die Verantwortung für die Ausgestaltung von Unternehmensprozessen trägt. In der Regel wird diese Chance aber nur unzureichend wahrgenommen.

Unsere Umfrage zeigt, dass diese Chance unzureichend genutzt wird: TTM-Management als ganzheitlicher Ansatz ist in den meisten befragten Unternehmen nicht verankert. Nur etwas mehr als ein Drittel der befragten Unternehmen siedeln die Verantwortung für wesentliche Elemente des Timeto-Market-Managements, nämlich Messung der TTM und Durchführung und Dokumentation von TTM-Maßnahmen, beim CIO oder im ebenfalls übergreifend agierenden Produktmanagement an – und dies auch in Branchen, in denen die IT-Funktion entscheidenden Einfluss auf die TTM hat.

TTM Messung

Time-to-Market-Management erfordert TTM-Messung und den unternehmensübergreifenden, systematischen Einsatz geeigneter Optimierungswerkzeuge

Optimales Time-to-Market-Management fußt auf zwei wesentlichen Elementen: einer an den Erfordernissen eines TTM-Managements ausgerichteten Messung der Time to Market und der präzisen Identifikation und Umsetzung geeigneter Ansatzpunkte zur Optimierung der Time to Market.

Die zielgerichtete Messung der Time to Market ist die Basis für TTM-Management in der ITFunktion. Um aus der Messung der TTM nicht nur deren Entwicklung abzulesen, sondern auch Ansatzpunkte zur zielgerichteten Optimierung abzuleiten, müssen zwei Kriterien erfüllt sein: Differenzierung der Messung nach verschiedenen Phasen der Entwicklung und Kategorisierung der gemessenen Projekte nach Relevanz aus Kundensicht.

Zur Optimierung der TTM bieten sich zahlreiche Einzelmaßnahmen an, die in vier Kategorien eingeteilt werden können:

  • Prozesskontrolle
  • Prozessoptimierung
  • Anpassung der IT-Architektur
  • Professionalisierung der Zusammenarbeit zwischen der IT-Funktion und dem Rest des Unternehmens

Je nach Ausgangslage und Dringlichkeit können diese Ansätze nacheinander oder parallel abgearbeitet werden. Alle Ansätze erfordern offensichtlich eine intensive Zusammenarbeit des IT-Bereichs mit den anfordernden und nutzenden Fachbereichen im Unternehmen – nur maximal 50 Prozent der aus unserer Erfahrung möglichen Verbesserungen der IT-Funktion kann der IT-Bereich aus eigener Kraft heben.

 

TTM Messung

Messung von TTM als Kernerfolgsfaktor

Basis für ein optimales TTM-Management ist die genaue Messung der Time to Market. Diese muss differenziert entlang von zwei Dimensionen erfolgen, damit sie tatsächlich zu einer optimalen Verkürzung der TTM aus Unternehmenssicht führt:

  • Entlang der wesentlichen Elemente der Time-to-Market-Kette (z.B. Produktidee, erste Bewertung, Spezifikation, IT-Entwicklung, Roll-out und Inbetriebnahme); nur so können Handlungsfelder für die Optimierung der TTM über die einzelnen Entwicklungsphasen präzise identifiziert und Defizite gezielt angegangen werden. Wichtig dabei ist, dass auch qualitätsbezogen klar definiert ist, wann ein Produkt „fertig“ ist – sonst besteht die Gefahr, dass eine TTM-Verkürzung durch Erhöhung der Fehlerraten im Produkt erkauft wird.
  • Nach verschiedenen Arten von Projekten und Produkten, bei denen die IT unterstützend tätig ist. Dabei ist es wichtig, Projekte nach dem Verständnis des gesamten Unternehmens, also vor allem der internen Nutzer, zu kategorisieren und nicht nur nach IT-internen technologischen Kriterien. Nur so wird sichergestellt, dass Aktivitäten zur TTM-Verkürzung tatsächlich an den Stellen ansetzen, die aus Sicht des gesamten Unternehmens entscheidend sind.

Das folgende Schaubild zeigt eine solche erste Differenzierung der TTM-Messung und Kategorisierung von Projekten aus der Sicht der Nutzer, wie von einem unserer Klienten erarbeitet. Damit konnten die Nutzer ihre TTM-Anforderungen wesentlich klarer artikulieren. Eine anschließende „Übersetzung“ dieser Kategorien in die Lieferverfahren des IT-Bereichs hat es wiederum erleichtert, Unterschiede zwischen Bedarf nach TTM-Verkürzung aus Sicht der Nutzer und aktueller Lieferzeit der IT-Funktion zu identifizieren. Auf Basis einer solchen Messung wurden konkrete Vorgaben für eine TTM-Reduktion um bis zu 50 Prozent entwickelt und ihre Erreichung nachhaltig abgesichert.

Nutzer- und IT-getriebene TTM Messung

TTM-Messung erfolgt erst in knapp der Hälfte der Unternehmen

Obwohl die Mehrzahl der von uns befragten Unternehmen TTM als einen wichtigen oder äußerst wichtigen Hebel für den Unternehmenserfolg bezeichnet, ist TTM-Management bis heute nur in wenigen Unternehmen wirksam verankert. Wichtigstes Indiz dafür ist die vergleichsweise geringe Anzahl von Unternehmen, die eine wirklich zielgerichtete TTM-Messung vornehmen.

Fast 80 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass sich eine TTM-Messung lohnen würde, insbesondere um Benchmarks zu erhalten und interne „Best Practices“ zu identifizieren. Eine Messung erfolgt aber nur in etwa der Hälfte aller befragten Unternehmen.

Als Gründe, warum TTM nicht gemessen wird, nennen die Befragten (CIOs oder Leiter IT-Entwicklung):

  • geringes Gewicht der TTM- Ziele gegenüber Budgetzielen
  • Verantwortung anderer Bereiche
  • zu hoher Aufwand für die Messung
  • fest vorgegebene Termine für Lieferungen.

Dort, wo gemessen wird, wird in der Regel nur eine Gesamt-TTM gemessen, am häufigsten nach IT-Gesichtspunkten differenziert, d.h. nach Größe der Projekte, betroffenen Applikationen oder Art der IT-Entwicklungsprozesse. Bei etwa 25 Prozent der Unternehmen wird die TTM für Produktkategorien aus Nutzersicht gemessen. Ob diese Produktkategorien tatsächlich unterschiedliche Anforderungen an die TTM widerspiegeln, bleibt offen.

TTM Messung und Differenzierung

Über gezielte Ansätze können deutliche TTM-Verkürzungen erreicht werden

In der Praxis sehen wir eine Vielzahl von Ansätzen zur Reduzierung der „Time to Market“. Diese lassen sich in vier Kategorien mit signifikanter Hebelwirkung, aber sehr unterschiedlichem Zeitbedarf für ihre Implementierung zusammenfassen.

  • Durch die Einhaltung von Prozessdisziplin können formell dokumentierte Prozesse effizienter und in hoher Qualität an den Schnittstellen zwischen den Prozessbeteiligten gelebt werden. Warteschleifen, Schleifen wegen unklarer Übergabe, Fehler und resultierende Nacharbeit aus unklaren „Requirement Definitions“ werden reduziert. Messbare Erfolge bei der Verkürzung der TTM treten schnell ein, verpuffen jedoch auch rasch, wenn die Prozessdisziplin nicht aufrechterhalten wird.
  • Bei Prozessoptimierung werden IT-Entwicklungsprozesse und vor- und nachgelagerte Schritte nachhaltig verändert. Ziel ist eine deutliche Beschleunigung und Qualitätssicherung zur Vermeidung von Schleifen und zur frühzeitigen Erkennung von Fehlern und Inkonsistenzen. Während Prozessoptimierungen i.d.R. nachhaltig sind, erfordern sie zum Teil aufwendige Projekte (z.B. Einführung Standardentwicklungsverfahren). Messbare TTM-Verbesserungen brauchen so bis zu zwei Jahre.
  • Durch Anpassungen der IT-Architektur an die Geschäftsanforderungen lassen sich mittel- bis langfristig wirksame TTM-Verkürzungen erreichen. Die Produkt- oder Projektkategorien, die aus Sicht des Unternehmens besonders rasch und flexibel von der IT geliefert werden müssen, können dann mit besonders schnellen Design- und Lieferverfahren von der IT bereitgestellt werden. Voraussetzung ist Transparenz der Anforderungen und Einigkeit darüber, bei welchen Arten von Produkten, Diensten, Tarifen und Prozessen mittelfristig Geschwindigkeit und Flexibilität der IT-Entwicklung kritisch für den Erfolg des Unternehmens sind
  • Langfristig verbessert die organisatorische und kulturelle Anpassung der Schnittstelle zwischen dem IT-Bereich und den Fachbereichen die TTM-Performanz eines Unternehmens. Dazu braucht ein Unternehmen eine klare strategische Perspektive und eine konsistente Formulierung und Priorisierung der IT-Anforderungen genauso sehr wie effektive Organisationsstrukturen in der IT-Funktion.
Verbesserung der TTM

In der Praxis werden zahlreiche Ansätze zur TTM-Reduktion angewandt – von einem systematischen TTM-Management kann jedoch keine Rede sein

Obwohl zahlreiche Indikatoren (fehlende übergreifende Verantwortung, unzureichende Messung etc.) darauf hindeuten, dass in der Mehrzahl der Unternehmen TTM nicht klar verantwortet wird, hat unsere Umfrage gezeigt, dass in der Praxis eine Vielzahl von Ansätzen angewandt werden, um die TTM zu reduzieren.

80 Prozent der befragten Unternehmen geben an, bereits Maßnahmen zur Reduktion der Time to Market durchgeführt zu haben. Ausgelöst wurden diese durch Kundenanforderungen und Wettbewerbsintensität und daraus resultierende Strategieanforderungen, aber auch um proaktiv Flexibilität in der IT-Entwicklung und keine Limitierung des Unternehmenserfolgs durch die IT zu erreichen.

Die meisten Unternehmen geben an, TTM übergreifend über alle Fachbereiche hinweg optimiert zu haben. Verantwortlich für die Durchführung und Dokumentation der Maßnahmen sind dabei in der Regel die operativen, ausführenden Einheiten (Entwicklungsabteilung, Projektleiter), die sich sozusagen selbst steuern. Es werden dabei alle Arten von Maßnahmen eingesetzt.

Besonders häufig nennen Unternehmen die Einforderung von Prozessdisziplin, die Einführung von Standardentwicklungsprozessen, die Erhöhung der Mitarbeiterqualifikation und Organisationsänderungen. Outsourcing und die Etablierung von transparenten Kunden-Lieferanten-Beziehungen werden besonders selten genannt.

Unterschiede nach Branchen lassen sich dahingehend erkennen, dass in den IT-intensiven Branchen (Finanzdienstleistungen, Telekommunikation, IT, Anlagenbau) deutlich mehr TTM-reduzierende Maßnahmen durchgeführt wurden. Allerdings waren die Befragten nur in Einzelfällen in der Lage, Auskunft darüber zu geben, wie weit die einzelnen Ansätze die TTM tatsächlich reduziert haben. Letzteres ist aus unserer Sicht das Hauptindiz für die fehlende Systematik von TTM-Management und für die dort noch schlummernden Potenziale.

Reduktion der TTM