TheronSight 01/2016 | Strategie – mehr Wissenschaft als Kunst!

Strategie – mehr Wissenschaft als Kunst!

Der geübte Strategieberater – kommt er einmal in Verlegenheit – zitiert gerne den Satz „Strategie ist eine Kunst, keine Wissenschaft“.

Der Schritt von der strategischen Analyse hin zur Synthese bleibt verborgen, die Logik der strategischen Empfehlung erschließt sich dem Klienten nicht im Detail. Die Macht der Empfehlung beruht mehr auf der Wucht der Person des Beraters als auf Fakten.

Seit vielen Jahrzehnten stellt dieses Bild das Standardparadigma der Strategie-Entwicklung recht treffend dar. Ist dies vielleicht mit ein Grund für die oft überzogen wirkenden Honorare der Strategieberater von bis zu 10.000,- EUR pro Tag? Schließlich zahlt man auch für einen echten Warhol exorbitante Summen.

Viele Wissenschaftler haben sich im Laufe der Zeit des Strategiethemas angenommen und dabei heftig um die intellektuelle Lufthoheit gestritten. Auch Beratungshäuser wie die Boston Consulting Group und McKinsey haben wichtige Erkenntnisse zur Strategie formuliert und in nützliche Methoden übersetzt. Hochschulen bieten Seminare und Studiengänge zu diesem Thema an. Ob Branche, Markt, Wettbewerb, Geschäftsfunktion oder Konzern – die meisten Objekte des Managements wurden vielfach strategisch durchdacht und sind hinreichend beschrieben.

Dennoch oder vielleicht gerade deswegen hat sich bisher keine erkennbare allgemeingültige Methodik für die Entwicklung einer Geschäftsstrategie herausgebildet. Eine „Globally Recognized and Applicable Strategy Practice“ (GRASP) fehlt.

 

GRASP – was fehlt?

Bevor wir uns der Lösung widmen, bestimmen wir zuerst einmal, was fehlt. Aus unserer Sicht fehlt eine Methodik, die mindestens die nachfolgenden Kriterien erfüllt:

  • Grundsätzlich akzeptiert: Strategieprojekte scheitern bereits zu Anfang, nicht erst am Ende. Sie scheitern oft, weil zu Beginn der Weg nicht erkennbar ist, den wir gemeinsam mit dem Klienten beschreiten wollen. Strategieprojekte werden häufig als Abenteuer verstanden, als Entdeckungsreise. Im Projektmandat werden Zeiten und Meilensteine festgehalten, aber selten genug die konkreten Methoden, um an die Meilensteine zu gelangen und akzeptable Ergebnisse zu erzielen. Unsere Methodik sollte also bereits vor Projektbeginn gut bekannt und möglichst als valide und wirksam akzeptiert sein.
  • Global anwendbar: Strategie hat viele Facetten. Unsere Methodik muss zumindest die wichtigsten davon abdecken, um global anwendbar zu sein. Dazu gehören natürlich Branche und Wettbewerb, das Unternehmen selbst, die Wertschöpfungskette – vor allem aber die Kunden!
  • Praktikabel: Strategieplanung sollte auf hohem Niveau und dennoch nicht abstrakt, sondern sehr konkret erfolgen. Tiefenbohrungen in massive Datenschätze können für einzelne, besonders wichtige Fragen durchaus sinnvoll sein. Aber generell sollten wir den „Boil down the ocean“-Ansatz und komplexe Statistik vermeiden. Unsere GRASP-Methodik muss für Praktiker einfach anzuwenden sein, ihre Konzepte müssen einleuchten, nicht verdunkeln.

 

Bewährtes zusammengefügt

Das Rad muss nicht neu erfunden werden. Die wesentlichen Komponenten einer wirksamen Methodik liegen schon greifbar vor unseren Augen. Man muss sie nur zu einem integrierten und vollständigen Ganzen zusammenfügen. Alles, was nun folgt, ist also nicht von uns, sondern von renommierten Vordenkern erfunden und entwickelt worden. Der Kern stammt aus Michael Porters Feder. Um diesen Kern herum haben wir weitere Komponenten arrangiert, präzisiert, teilweise verfeinert und schließlich schlüssig miteinander verknüpft.

 

Das Wo und Wie

GRASP geht in zwei Schritten vor: Der erste beantwortet die Frage nach dem „Where to compete“, der zweite nach dem „How“.

Schritt 1: Wo soll investiert werden?

Auf den ersten Blick könnte man meinen, das Wo spielt lediglich bei Fragen der „Corporate Strategy“ eine Rolle. Das stimmt so nicht. Selbst bei der Betrachtung eng definierter Geschäftsfelder gewinnt man durch Segmentierung neue, teils überraschende Erkenntnisse. Nehmen wir als Beispiel das Paket-Geschäft eines Logistik-Konzerns. Das „Commodity“-Produkt Paket besteht bei genauerem Hinsehen aus mindestens drei Branchen-Segmenten, deren Strukturen sich teils deutlich unterscheiden. Im sogenannten „Time Definite“-Segment zahlt der Käufer zum Beispiel erhebliche Aufpreise für eine stundengenaue Zustellung. Für ein „Day Definite“-Paket wird nur ein Bruchteil dieses Entgelts gezahlt, obwohl zumindest teilweise auf einer gemeinsamen Logistik-Plattform produziert. Der Unternehmer muss also entscheiden, in welches dieser Segmente er mehr Mittel investieren will. Wir ziehen dafür die in Abbildung 1 dargestellte Analytik heran.

Wo soll investiert werden?

Zuerst legen wir den Betrachtungsrahmen der Strategie-Analyse fest. Hier lassen wir uns von der derzeitigen Lage des Geschäfts und vom Risiko-Appetit der Eigentümer leiten. Ein Geschäft im „Turnaround“-Modus wird den Segment-Fokus eher verkleinern, ein vor Kraft strotzendes Unternehmen wird eher über den Tellerrand hinausblicken wollen. Dieser Schritt wirkt vielleicht ein wenig banal. Aber er ist von enormer Bedeutung, da er die Grundlage für den gemeinsamen Handlungswillen der „Stakeholder“ herstellt. Die oft mit langwierigen Diskussionen angelegte Zeit ist hier nach unserer Erfahrung sehr gut investiert.

Als Nächstes führen wir für jedes der festgelegten Branchen-Segmente eine klassische BranchenStruktur-Analyse durch, bekannt als „Porter’s Five Forces“. Das Beispiel in Abbildung 2 demonstriert die simple und sehr pragmatische Logik dieses Ansatzes.

Branchen-Struktur-Analyse

Die Porter-Analyse zeigt anhand der erwarteten Rendite sehr plastisch, ob es sich lohnt, in diesem Segment engagiert zu bleiben oder darin einzusteigen, falls die nötigen Mittel zur Verfügung stehen.

Neben der Branchen-Attraktivität interessiert uns die jeweilige Position der Hauptwettbewerber in diesen Segmenten. Dazu nutzen wir ein übersichtliches und enorm aussagekräftiges Raster – Abbildung 3 zeigt ein Ergebnisbeispiel ohne Details.

Wettbewerbsanalyse

Dieses Raster prognostiziert die Angriffslust und die Verteidigungsbereitschaft der übrigen Spieler und führt uns vor Augen, mit welcher Schlagkraft wir rechnen müssen, wenn wir Aktionen im Wettbewerb planen.

Deutlich detaillierter steigen wir dann in die Klärung der eigenen Fähigkeiten ein (Abbildung 4). Denn an dieser Stelle entscheidet sich, was wir der Organisation zutrauen können und wo ihre kritischen Schwächen liegen.

Analyse-Feld

Im Mittelpunkt steht dabei die Feststellung der aktuellen relativen Wettbewerbsfähigkeit – ein Schritt, der hilft, Wunschdenken von der Realität zu trennen und Organisation sowie Strategie fest auf dem Boden der Tatsachen zu verankern.

Mit dieser Analyse haben wir nun alle Bauteile zusammengetragen, die uns eine wohl fundierte „Where to compete“-Entscheidung ermöglichen. Auch dieser Schritt folgt einer einfachen Logik, die beispielsweise in der Finanzbranche breite Akzeptanz gefunden hat: Wir überführen die Erkenntnisse aus Branchen-, Wettbewerbs- und Unternehmensanalyse in ein zweiachsiges Bild (Abbildung 5). In Form eines Portfolios ergibt sich dadurch fast automatisch das Ergebnis für die Investitionslenkung.

Branchen-Attraktivität

Ein wichtiger Hinweis: Natürlich muss man nicht zwangsläufig der algorithmischen Empfehlung dieses Portfolios folgen. Man macht sich damit aber unzweifelhaft klar, dass es ein gerüttelt Maß an Risikofreude braucht, eine „Harvest“-Empfehlung in eine „Invest“-Strategie umzumünzen.

 

Schritt 2: Wie kann mit Investitionen ein strategischer Vorteil erzielt werden?

Ohne Investitionen hat Strategie keinen Wert. Maßnahmen, die nichts kosten, können auch nichts bewirken. Umso wichtiger ist ein Verständnis der konkreten Möglichkeiten, die sich einem Unternehmen bieten, sowie der notwendigen Maßnahmen, um diese Möglichkeiten gewinnbringend auszuschöpfen. Abbildung 6 zeigt den besten Weg dorthin.

Mit Investitionen strategischer Vorteil

Am Anfang von Schritt 2 nutzen wir eine Potenzial-Analyse (Abbildung 7). Sie beantwortet die Frage nach dem Kundenbedarf, zeigt die Chancen und Risiken eines Marktes auf und stellt spezifische Stärken und Schwächen der eigenen Organisation entlang der Wertschöpfungskette ins Verhältnis zum Wettbewerb.

Potenzial-Analyse

Der eigentliche Kern des „How to compete“ besteht in einem möglichst präzisen Verständnis der Wertschöpfungskette. Auch hier hat Michael Porter Pionierarbeit geleistet, die selbst nach 30 Jahren und im Zeitalter sogenannter „neuer Geschäftsmodelle“ nicht ein Jota von ihrer Gültigkeit verloren hat (Abbildung 8). Die Wahrheit lautet nach wie vor: Derjenige, der die Wertschöpfungskette am besten beherrscht, wird den größten Erfolg einfahren. Daher nutzen wir die Wertschöpfungskette als Rahmen zur Identifizierung der Haupterfolgsfaktoren des betrachteten Geschäfts.

Wertschöpfungskette

Aus der Erkenntnis, welche Haupterfolgsfaktoren das Unternehmen beherrscht und welche nicht, leiten wir zwei Entscheidungen ab:

  • Festlegung der Wettbewerbsstrategie: Kostenführerschaft oder Differenzierung – welcher Weg verspricht die größten Erfolgschancen?
  • Festlegung einzelner Strategiemaßnahmen: Was konkret muss getan werden, um die je nach Wettbewerbsstrategie relevanten Erfolgsfaktoren auch zukünftig zu beherrschen und dem Wettbewerb immer eine Nasenlänge voraus zu sein?

Als vorletzten Schritt stellen wir noch die Frage nach möglichen Synergien mit anderen Geschäftsfeldern, Produkten etc., sofern uns diese noch nicht im Rahmen der Wertschöpfungsanalyse begegnet sind.

An dieser Stelle können wir alle Teile zum großen Ganzen zusammenfügen. Dieses große Ganze formulieren wir als „Produkt-Markt-Strategie“ mit dem Blick auf Wachstum (Abbildung 9).

Alternativen Produkt-Markt-Strategie

Es gibt nur die vier hier dargestellten Alternativen für Wachstum. Und man kann sich innerhalb eines Branchen-Segments immer nur für eine davon entscheiden. Jeder andere Weg birgt Inkonsistenzen und damit zwangsläufig Ineffizienz. Sobald man sich diesen Sachverhalt klar gemacht hat, werden die letzten Zweifel an der Zukunftsstrategie verschwinden.

 

Klarheit siegt!

Alle Ableitungen, alle Ergebnisse der Einzelschritte, vor allem aber der Weg zum Strategieplan werden mit GRASP vollkommen transparent. Die Beziehungszusammenhänge zwischen Erkenntnissen und Schlussfolgerungen liegen klar auf dem Tisch.

Diese Tatsache ist im Grunde das Besondere unserer Methodik. Eine Strategie, die keine Klarheit schafft, ist keine Strategie, sondern bestenfalls eine Entschuldigung für Versagen. Wie kann eine Strategie klar sein, wenn nicht klar ist, wie sie entstanden ist?

 

Spezialbohrer für die Tiefe

Natürlich kann unsere GRASP-Methodik nicht jede kritische Frage einer spezifischen Geschäftsstrategie hinreichend präzise beantworten. Steht zum Beispiel die Frage nach Geschäftsmodell-Innovation im Vordergrund, liefert ein „Blue Ocean“-Ansatz wertvolle Denkanstöße. Sind kulturelle Aspekte und Veränderungs-Management für die Umsetzung gefragt, wird man auf speziell dafür entwickelte Methoden zurückgreifen. Das gilt auch für die Übersetzung der Geschäftsstrategie in Funktionsstrategien. Außerdem werden Spezialwerkzeuge benötigt, um einzelne Tiefenbohrungen durchzuführen: eine vollständig erhobene „Industry cost curve“ für die Wettbewerbsanalyse, Konsumenten-Studien für die Potenzial-Analyse, ein „Benchmarking“ für die Unternehmensanalyse etc.

Wichtig dabei sind nach unserer Überzeugung jedoch zwei fundamentale Erkenntnisse:

  • Den Überblick behalten: Auch wenn wir einen Hypothese-getriebenen Ansatz befürworten, warnen wir davor, zu schnell solche Tiefenbohrungen anzusetzen. Ist man erst einmal unterhalb der Grasnarbe unterwegs, verliert man sofort den Überblick. Hat man für den Aufbau des Bohrturms schon Energie und Geld aufgewandt, will man loslegen und schließlich auch fündig werden. Der Wissenschaftler nennt dieses verblendende Phänomen „Availability heuristics“2 . Nutzen Sie stattdessen GRASP. Laufen Sie einmal komplett durch den gesamten Zyklus – notfalls im Zeitraffermodus. Identifizieren und selektieren Sie potenzielle Lagerstätten für Bodenschätze erst danach. Auf diese Weise stellen Sie sicher, dass Sie Ihr Geld und Ihre Zeit an der richtigen Stelle einsetzen.
  • Den Blick schärfen: Die Auswahl einzelner Instrumente für Tiefenbohrungen wird naturgemäß stark von der Erfahrung der Beteiligten mit bestimmten Werkzeugen beeinflusst. Der Wissenschaftler nennt dieses Phänomen „Priming“3 . Nutzen Sie statt Ihrer Erfahrung erst einmal GRASP als integratives Werkzeug. Anhand der Fragen, die während der GRASP-Analyse aufkommen, können Sie präzise bestimmen, welches Instrument zielführend und effizient für Detailanalysen eingesetzt werden kann. Ein Beispiel: Eine Wertschöpfungskette ist weder ein Geschäftssystem noch eine Prozesslandschaft noch eine Lieferkette, obwohl sich diese vier Methoden auf den ersten Blick sehr ähneln. Die Wertschöpfungskette fragt nach den konkreten Werttreibern im Geschäft, wie z.B. nach der Ausschussquote in der Fertigung oder nach erzielten Skaleneffekten durch zentralen Einkauf. Wenn Sie stattdessen nach der optimalen Fertigungstiefe im Geschäftssystem forschen (Geschäftssystem-Analyse) oder die effizienteste Ablauforganisation für die Kernprozesse identifizieren (Prozess-Analyse), bohren Sie mit stumpfer Spitze und kommen höchstens durch einen glücklichen Zufall ans Ziel.