TheronSight 01/2017 | Endlich mehr Profit im E-Commerce durch erfolgreiche Digitalisierung

(Teil-)Exit-Möglichkeiten aus der teuer bezahlten SEM & SEO Spirale?

Ist E-Commerce (EC)1 wirklich erfolgversprechend oder wird es noch mehr vermeintlich erfolgreiche E-Commerce Unternehmen geben, die wie Unister (Ab-in-den-Urlaub.de etc.) insolvent werden? Bei 546.293 E-Commerce-Shops in Deutschland liegt der durchschnittliche jährliche Profit bei nur 1.288 EUR2 . Wie eine Analyse der Zeitschrift iBusiness aufzeigt, haben führende reine E-Commerce-Händler nur eine Nettoumsatzrendite von 0,3% bei über 100 Mio. EUR Umsatz 2 (siehe Abbildung 1). Damit scheint ein anhaltender hoher Verdrängungswettbewerb im E-Commerce-Umfeld unvermeidbar.

Der Lösungsansatz zu ausreichend nachhaltigen Gewinnen kann keine Einzelmaßnahme sein, sondern erfordert eine umfassende Wahrnehmung und Bewertung der digitalisierungsgetriebenen Veränderungen, höhere Flexibilität und Einsatz klassischer Methoden im Sinne der Lean-Management- Konzepte. Unternehmen müssen sich echte Wertigkeit in der Organisation, Produkten und Services erarbeiten, statt einfach werbefinanzierten und durch digitale Marketingmaßnahmen erkauften wenig profitablen Traffic zu erzeugen.

E-Commerce-Shop Situation

Es folgen Erkenntnisse zum «Wie» und «Womit» der Erfolg im E-Commerce gesteigert werden kann. Die Empfehlungen folgen einem digitalen Transformationsverständnis, welches höhere Profitabilität anstrebt und gleichzeitig häufig auftretende Hürden und Fallstricke vermeiden hilft.

 

Was ist die Ursache?

Ursächliche Treiber, die das ruinöse Wettbewerbsumfeld im E-Commerce verstärken, sind:

  • Neue Marktteilnehmer:
    • Traditionelle Händler (Einzel- und Grosshandel) mit neuem E-Commerce-Auftritt,
    • Digitale Händler (Neue E-Commerce „Pure Player“ und Hersteller mit Online Auftritt (B2B/B2C))
    • Branchenfremde Neueintritte (z.B. Amazons weiterer Ausbau des Sortiments),
    • Plattformen (z.B. Facebooks Messenger für Native Commerce, Amazons Drachenboot- Strategie3, globale Zoll- und Risikomanagement-Plattformen) stellen nicht nur IT-Infrastruktur bereit, sondern Zugang zu Kunden, Lieferanten und effizienten Prozessen
    • Internationale Substitute: Nicht nur US, sondern auch asiatische Anbieter sind europäischen Anbieter in vielen Bereichen voraus (z.B. WeChat, Alibaba)
  • Neue Formen der Zusammenarbeit: Leichtere Integration von ergänzenden Partnerlösungen und die Blockchain-Technologie können die Effizienz steigern
  • Neue Herstellverfahren: 3D-Druck als Substitut oder Prozessveränderer
  • Neue Produktkategorien für Konsumenten und Prozessveränderungen: Wearables, 3D-Brillen mit neuer Kundeninteraktion und Auswirkungen auf bestehende Produkte und Prozesse
  • Neue Kommunikation: Machine-to-Machine (M2M)-Kommunikation und künstliche Intelligenz erlauben aktuellere und umfangreichere Informationen und dadurch neue Anwendungsfelder (z.B. Smart Home, autonomes Fahren, Internet-of-Things (IOT))
  • Mehr Selbstbestimmung für die Kunden4, die zunehmend international und via Omnichannel (anything, anywhere, anytime, anyhow in real-time) bestellen können und wollen.

Die Liste der Wettbewerbstreiber ist bewusst nicht vollständig, denn aufgrund immer einfacherer Integration von Fulfillment-Dienstleistern, Logistikdienstleistern und flexiblen IT-Lösungen ist ein Markteintritt auch ohne ein innovatives und nachhaltiges Geschäftsmodell leicht möglich. Was bleibt, wenn die Kundenbindung ebenfalls abnimmt und der der Customer Life Cycle nur ein Einmalkauf ist? Welche Geschäftsmodelle haben noch Bestand? Wie können EC-Investitionen in Zukunft höhere Gewinne erzielen?

Viele sehen aktuell die Digitalisierung als generischen Treiber für die oben erwähnten vermeintlichen oder tatsächlichen Veränderungen. Damit die Digitalisierungspotenziale ihre Wirkung entfalten, bedarf es einer digitalen Transformation. Unter digitaler Transformation verstehen wir die Substitution von physikalisch gebundenen Praktiken, Produkten und Dienstleistungen durch digitale und die interoperable Vernetzung von Prozessen, Maschinen, mobilen Geräten und Menschen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Durch die Ausnutzung der digitalen Eigenschaften können weitere Prozesse (teil-) automatisiert werden, Produkte und Dienstleistungen mit weniger Ressourcen erstellt und verkauft werden, neue Geschäftsmodelle entstehen und Branchengrenzen aufgelöst werden.

Ist Digitalisierung nun wieder ein weiterer Hype, mit welchem Berater und Technologieanbieter kurzfristig Geld verdienen wollen? Zur Beantwortung können wir die Frage umformulieren: Was ist denn heute «neu» oder anders im Vergleich zur Situation vor knapp 20 Jahren als viele der obigen Ideen bereits konzeptuell angedacht wurden («Alter Wein in neuen Schläuchen»)?

Ein kurzer Überblick der Weiterentwicklungen (s. Tabelle 1) zeigt, dass es signifikante Fortschritte gegeben hat und geben wird, so dass sich kaum ein Unternehmen der Fragestellung entziehen kann, wie es darauf reagieren soll. Es sind nicht mehr nur technologische, sondern auch selbstverstärkende verhaltensund sozio-ökonomische Faktoren, die zusammen höhere Wirkung entfalten.

Wesentliche Veränderungen seit dem ersten Internet-Boom

Im E-Commerce wird durch die digitale Repräsentation der Produkte und Dienstleistungen ein Großteil der vorher und anschließend stattfindenden Wertschöpfung digital realisierbar. Leider gibt es heute immer noch wenige Unternehmen, die es geschafft haben, die neuen «Gesetze» wie zu vernachlässigende Reproduktionskosten und Netzwerkeffekte vollständig zu ihrem Vorteil zu nutzen.

Wie passt es zusammen, dass die Voraussetzungen besser sind als vor 20 Jahren, aber im E-Commerce immer noch Umsatzwachstum und nicht Profitabilität für viele oft die Hauptzielsetzung ist? Profit kommt im E-Commerce nicht von alleine und das Umsatzwachstum ist häufig teuer erkauft (Kauf von Adressen, Werbeaufwendungen, Kosten für Search-Engine-Optimization (SEO), Search Engine Marketing (SEM) etc.), weshalb eine stärkere Fokussierung auf die wirklich wertschöpfenden und von den Kunden bezahlten Leistungen und Interessen erforderlich ist. Mit der erhöhten Management Awareness des noch oft diffusen Digitalisierungsthemas steigt die Möglichkeit einer ganzheitlichen und konsequenten Neuausrichtung durch zusätzliche Ansatzpunkte zur Ertragssteigerung.

Aber womit beginnen und worauf fokussieren?

Wenn wir die Digitalisierungstreiber und die veränderten Kundenbedürfnisse als wesentliche Einflussfaktoren für im E-Commerce aktive Unternehmen betrachten, wird der gesamte digitale Fokusbereich erkennbar (s. Abbildung 2). Die direkt wahrgenommenen neuen Kernelemente der Digitalisierung für Unternehmen sind (1) verstärkte Automatisierung und Digitalisierung der operativen und administrativen Prozesse, (2) zusätzlich leichter mögliche digitale Produkte und Dienstleistungen (z.B. automatisierte präventive Wartung), und (3) Anreicherung der Geschäftsmodelle um digitale Elemente zur Erfüllung der höheren Anforderungen der Kunden und Schaffung von verteidigbaren Kundenmehrwerten. Die Möglichkeit, Digitalisierungsvorteile nahezu kostenfreier Reproduktions-, Skalierungs- und Distributionskosten zu nutzen, steht prinzipiell allen Unternehmen offen, so lange die Transformation mit erschließbaren Ressourcen machbar ist und der Wille dazu vorhanden ist (s. Kodaks Kommerzialisierungsversuch der Digitalkamera als bekanntes Negativbeispiel).

Vereinfachter Digitalisierungszusammenhang (Treiber, Bedürfnisse, Wirkfelder, Ergebnis)

Die potenzielle Auswirkung der Digitalisierung auf das eigene Geschäft zu ignorieren oder nur als IT Thema anzusehen, scheint hingegen fahrlässig. Weniger im Fokus der euphorischen „Digitalisierungs- Trendsurfer“ sind die für eine erfolgreiche digitale Transformation indirekt betroffenen, aber essenziellen sekundären Wirkfelder (s. Abbildung 2 Nr. 4-8): Es gibt unbestritten erhöhte Anforderungen an (4) Datenqualität und -sicherheit sowie IT-Schnittstellen und (5) eine agile IT-Architektur und Infrastrukturen als Grundvoraussetzung für die Digitalisierung. Von höherer Bedeutung ist eine (6) Veränderung der mentalen Modelle und der Kultur, wenn ein Unternehmen noch nicht digital erleuchtet ist10 . Auch die Wahl der (7) geeigneten Technologie- und Umsetzungspartner für eine angestrebte digitale Transformation bedarf erhöhter Sorgfalt. Das Resultat einer gewählten digitalen Transformation wirkt dann auf die Kundenbeziehung. Über eine erweiterte digitale Informationsbasis müssen dann intelligente Erkenntnisse (8) zu schnellen Lern- und Anpassungszyklen führen können.

Die Erfolgswahrscheinlichkeit steigt, wenn alle Bereiche von einander Wissen und in die gleiche Richtung wollen. Die Analyse der primären Wirkfelder (1-3) muss mit den sekundären Wirkfeldern (4-8) koordiniert werden, um die situativ richtigen Maßnahmenpakete zu schnüren. Welche Maßnahmen als Initialzündung möglich sind, lässt sich anhand der drei primären Wirkfelder skizzieren.

Eine Veranschaulichung der Wirkmechanismen für die drei Primärwirkfelder der digitalen Transformation zur Steigerung der Profitabilität:

  1. Die Digitalisierung der Kernwertschöpfungsprozesse vom Design bis zum Output kann auch partiell erfolgen und eröffnet viele Möglichkeiten. Zum Beispiel kann eine Transportdienstleistung durch elektronische Dienstleistungen unterstützt werden (z.B. Leihwagen via DriveNow App von BMW) und das Geschäftsfeld erweitern, bevor das „Beamen“ erfunden sein muss. Die Digitalisierung und Automatisierung der operativen und administrativen Prozesse in kooperativen Wertschöpfungsketten kann viele Ansatzpunkte umfassen:
    • Bessere real-time Steuerungs- und Optimierungsmöglichkeiten (z.B. Transportoptimierung, globale Visibilität über Bestände und Status via Auto-ID, Serialisierung etc.)
    • Zeitnahe, weltweite Verteilung von Informationen ohne soziale Barrieren
    • Automatisierung durch Roboter und Maschinen über bessere Kommunikation (Internet of Things und Machine-to-Machine-Kommunikation mittels 5G Standard)
    • Weniger Bedarf an minderqualifizierten Ressourcen in industrialisierten Ländern mit der Konsequenz des Anstiegs der Arbeitslosigkeit aufgrund von zunehmender Automatisierung auch der administrativen Tätigkeiten (z.B. Versicherungssacharbeiter durch roboterisierte Prozessautomation 11 )
    • (Rück-)Verlagerung der Herstellung näher an den Verbraucher, da die Kosten der Arbeit unbedeutend werden, wo effizient automatisiert werden kann und gleichzeitig in den Dimensionen Kundenindividualität und Geschwindigkeit Vorteile realisiert werden
    • Zunahme der Bedeutung von digitaler Innovation und Innovationsmanagement
    • Zunahme der Nutzung von Standards und Aufbau agiler IT-Architekturen, um flexibler Prozesse und Unternehmenseinheiten vernetzen zu können.
  2. Die zweite Dimension wird von weniger innovativen Unternehmen schon in ihrer Wahrnehmung der Auswirkungen der Digitalisierung ausgegrenzt: Konvertierung von physischen Produkten zu digitalen Produkten und Services erlaubt mehr Kundennutzen und eine stärkere Kundenbindung durch Interaktion über mehrere Kanäle (z.B. Social Digital Products von Nike). Es gibt neue Möglichkeiten, Produktwartung zu optimieren und die Kunden digital oder hybrid zu integrieren (im B2B und B2C Umfeld). Ergänzend oder als Bestandteil von digitalen Produkten oder Services steigt die Bedeutung von Datenanalyse und -management: Big Data (inkl. Szenarioanalyse), Künstliche Intelligenz, Datenbereitstellung, Datensicherung liefern wichtigen Input für die Produktentwicklung, Erkennen von Mustern im (Markt-) Verhalten etc., um schneller als die Konkurrenz auf die sich verändernden Kundenbedürfnisse zu reagieren und eine hohe Kundenbindung an die eigene Marke zu erreichen. Es gelingt nicht vielen, aber Unternehmen wie Apple haben durchaus eine grosse Anzahl an «Jüngern», die eher unkritisch neue Produkte und insbesondere Dienstleistungen kaufen, was einen Teil der «temporär» erfolgreichen Transformation vom «Nieschenanbieter im Jahr 2001» zum wertvollsten Unternehmen 2016 ausmacht12.
  3. Die Dritte Dimension ist die Veränderung von Geschäftsmodellen : Eine sinkende Halbwertszeit von Geschäftsmodellen (und Marken) in manchen Branchen erfordert nicht nur bei Start-ups häufigeres Umdenken. Der sich aufbauende Veränderungsdruck aus den oben skizzierten Trends führt zu einem wirklich hohen Existenzrisiko, wenn die eigene Branche oder Nische als immun angesehen wird. Die einzig stabile Erkenntnis ist, dass eine Beschäftigung mit der Steigerung der Flexibilität und Nutzung der digitalen Möglichkeiten für das eigene Geschäftsmodell überlebensnotwendig ist. Amazon ist für den E-Commerce-Auftritt von Herstellern und Händlern gleichermassen eine große Gefahr. Die hohe Produktreife, die starke Kundenbindung durch «Amazon Prime» kombiniert mit der verstärkten physischen Leistungsfähigkeit verunmöglichen es kleineren Konkurrenten, die klassischen «Economies of Scale» im Logistikbereich zu realisieren. Die Konsequenz ist ein Verlust von Wettbewerbsfähigkeit in der digitalen und der physischen Welt.

 

Die Verankerung der sekundären Wirkfelder einer digitalen Transformation (s. Abbildung 2 Nr. 4-8) im Management und in der Organisation sind parallel erforderlich. Zu schnelle und isolierte Entscheidungen können massive Bumerang-Effekte haben. Wenn an vielen Stellen falsche Annahmen und Entscheidungen getroffen wurden, drohen Abschreibungen in Millionenhöhe. Grundvoraussetzungen sind – das mag altbekannt klingen, wird aber in konkreten Projekten gerne marginalisiert – das Commitment des Top- Management, eine laterale Organisation, wandlungsfähige Kultur und ein unternehmerisches Wertesystem. Eine digital ermöglichte Erfolgssteigerung ist selten eine isolierte, sondern meist eine unternehmensweite Aktivität, die ein fundiertes Programm- und Change-Management voraussetzt. Mögliche Ansatzpunkte reichen von der Zusammenarbeit mit Start-ups bis zur Förderung von Intrapreneurship. Die Digitalisierungstrends können den Erfolg der Transformation stärken, wenn sie unterstützend eingesetzt werden können, um veränderte Kundenbedürfnisse zu bedienen. Dabei ist Paralyse durch Analyse zu vermeiden und durch abgestimmte, kleinere agile Schritte basierend auf Design Thinking zu ersetzen. Ein konkreter konzeptueller Ansatz zum Ausbruch, aus dem E-Commerce-Profitabilitätsdilemma ist, die Kunden früher und intensiver zu binden:

 

Beispiel: SEO/SEM vs. Community Kreislauf – welcher Ansatz steigert den Profit leichter?

Bei Produkten mit (1) hohem Erklärungsbedarf, (2) starkem Vernetzungsgrad mit anderen Produkten (was in der Zukunft für viele Produkte mit digitalem Anteil zutrifft) oder (3) hoher Identifikation mit der Marke liegen die Vorteile eindeutig bei dem Social Community Ansatz. Aufgrund der früheren Ansprache der Kunden über zielgerichteten und glaubwürdigen «user-generated content» in deren Bedarfsbildungsphase erfolgt eine höhere Kundenbindung. Es lassen sich zweistellige prozentuale Verbesserungen in Kundenbindung, Reduzierung der Serviceanfragen und Kundenakquisekosten sowie höhere Anzahl der registrierten User realisieren. Darüber hinaus kommen über die Auswertung der Inhalte einer etablierten Community verbesserte Prognosemöglichkeiten hinzu, die Logistikkosten sparen, Kundenzufriedenheit und Umsatz steigern helfen – Möglichkeiten, die dem SEM & SEO Ansatz fehlen (s. Abbildung 3). Es lassen sich die dauerhaften SEM/SEO-Ausgaben durch die Community reduzieren, aber nur in seltenen Fällen komplett eliminieren.

Vergleich der Nachhaltigkeit und Wirksamkeit von Social Communities vs. SEM & SEO

Auf welche Bereiche muss die digitale Innovation fokussieren?

  1. Kundenakquise und -bindung (B2B oder B2C): Möglichst früh den Kunden über alle Kanäle (Omnichannel13), zu jeder Zeit mit jeder relevanten Zugangsmöglichkeit zu erreichen, ist die Maxime. Erreichbar wird dies mit Customer Journey Analysen und der Kundenlebenszyklusbetrachtung, gepaart mit der Analyse der Value Proposition und dem Geschäftsmodell pro Kundensegment. Damit das Kundenerlebnis nach einem Kauf nicht zur Enttäuschung wird, sind modulare und agil anpassbare Operations (Einkauf, Vertrieb, Payment, Fulfillment, Logistik, Retourenmanagement, Customer Service, IT) sowie die Erkenntnisse des Positive Computing14 wichtig für den Erfolg. Selbstbestimmte Kunden stellen zusätzliche Anforderungen an die Agilität der IT-Systeme und Nutzerfreundlichkeit der Prozesse. Die aktive Aufnahme neurowissenschaftlicher Erkenntnisse in das Design positiver Kundenanreize anhand der Status-, Sicherheits-, Autonomie-, soziale Beziehungs- und Fairness-Bedürfnisse15 fördert den «Funfaktor» und senkt die Nutzungsbarrieren. So können wesentliche Differenzierungsfaktoren entstehen.

  2. Die Optimierung interner Prozesse kann durch Digitalisierung vielfältig erfolgen (inkl. IoT, M2M): Steigerung der Automatisierung durch schnellere, bessere, und weniger menschliche Eingriffe bei Abwicklung von Standardprozessen, aber auch bei administrativen Prozessen (z.B. Rechnungseingang, Kreditwürdigkeitsprüfung). Die Nutzung von Robotern für physische Tätigkeiten und Computer für administrative informationsverarbeitende Prozesse auf Basis von mittlerweile kostengünstiger künstlicher Intelligenz sind zwei Bereiche, um die Effizienz zu steigern. Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter sollte eher lateral und nicht via hierarchischer Silos erfolgen, damit die schnelle Innovations- und Anpassungsfähigkeit erhalten bleibt.

  3. Die Auswahl der geeigneten Partner ist ein dritter Kernbereich, der wohlüberlegt sein will. Die Vermeidung von Partnern, die im Erfolgsfall das Modell kopieren können (z.B. Amazon) oder das Wachstum verhindern bzw. stark verteuern ist überlebenswichtig. Im E-Commerce (mit Ausnahme rein digitaler Produkte) gibt es oft eine physikalische Komponente, die nur in Bandbreiten skalieren kann. Wenn die Partner zu geringe Reaktionsflexibilität und Skalierbarkeit aufweisen, kann ein rasantes Wachstum oder eine saisonale Spitze schnell zur Kostenfalle werden (z.B. starker Anstieg der Retourenrate, da die Kunden bei der Konkurrenz den Bedarf schneller decken konnten). Mit den richtigen Partnern, ausreichender Supply Chain Visbility und adäquater Integration steigt die Anpassungsfähigkeit ohne hohe Investitionskosten und Kontrollverlust.

 

Was sind die erforderlichen Erfolgstreiber, um die Profitabilität zu steigern und die Wirksamkeit zu messen?

Wo beginnt der E-Commerce-Bereich und was sind die Mehrwerte, die eventuell von anderen Organisationsbereichen erbracht werden. Nur im einfachsten Fall – einem E-Commerce Pureplayer, der alle Leistungen selbst erbringt – ist die Systemabgrenzung gegeben. In allen anderen Fällen gelingt die Abgrenzung nur über sinnvolle und von den Stakeholdern getragene quantifizierte Annahmen zu Kosten, Leistungen und Erträgen (z.B. Wert einer bereits eingeführten Marke, Projektkosten vs. tatsächlich verbliebene Marge nach DB3).

Für eine ausgewogene Betrachtung sind die Erfolgstreiber, deren Abhängigkeiten und die Messung des finanziellen und nicht-finanziellen Profits pro interner Stakeholdergruppe (Mitarbeiter, Profit-Center, Unternehmensbereich, Konzern) erstrebenswert. Innerhalb eines Konzerns kann ein nicht profitables stationäres Geschäft einen profitablen Online-Handel stützen, wenn die Omnichannel Mechanismen funktionieren und von den Kunden akzeptiert sind16.

In vielen E-Commerce-Angeboten können folgende Erfolgstreiber und Erfolgsmessgrößen zur Steigerung der Profitabilität angewendet werden. Abbildung 4 zeigt die Aktivitätsfelder eines lokationsunabhängigen E-Commerce-Systems mit seinen Erfolgstreibern in Koexistenz mit einem lokationsabhängigen mobilen System und physischer Verkaufskanäle:

Wesentliche Erfolgstreiber und Kategorien für Erfolgsmessgrößen für erfolgreiche EC-Systeme im Omnichannelumfeld 17

Ein erfolgreiches E-Commerce-System zu betreiben, erfordert eine Vielzahl von Abstimmungen und richtigen Entscheidungen. Die Komplexität wächst, wenn zusätzlich weitere Kanäle bedient werden und mehrere E-Commerce Lösungen für unterschiedliche Marken oder Bereiche existieren. Ein bedeutender Erfolgsfaktor ist es, die wesentlichen Erfolgsmessgrössen über geeignete KPIs zu monitoren (s. Abbildung 4) und schnelle Entscheidungen zu treffen. Die Messung konkreter Key Performance Indicators (KPIs) pro Erfolgsmessgrössenkategorie (z.B. Umsatzrate 18 oder Anzahl Bewertungen für die Kategorie «Nutzung») erlaubt die gezielte Ableitung konkreter Massnahmen. Die Massnahmenumsetzung aus digitalen Erkenntnissen ist schneller möglich, wenn die verantwortlichen Mitarbeiter neue Wege gehen dürfen. Es existieren eine Vielzahl von Unterstützungsl.sungen, um aus (un)strukturierten Daten Trends abzuleiten und so die Reaktionsfähigkeit zu erhöhen (z.B. Personalisierte lokationsgebundene Werbung oder Anpassung des Sortiments auf Basis des real-time Kundenverhaltens). Je schneller die Reaktion auf Basis von real-time Analyse des Such- und Kaufverhaltens, desto höher die Chance den Nutzen für die Kunden und Unternehmen zu steigern. Geht ein Unternehmen zu wenig auf die positive ITSystemwahrnehmung von Endnutzer- und Mitarbeiterbedürfnissen im ganzen Lebenszyklus ein, werden Potenziale verschenkt Motivation, Kundenbindung, Produktivität und Kreativität durch gutes Design zu steigern 19 – hier kann von Gamedesignern viel gelernt werden, wie Begeisterung gefördert und positive Emotionen erzeugt werden können!

Was lässt sich von schnell wachsenden und mittlerweile profitablen Unternehmen wie Alphabet oder Amazon lernen?

Diese Unternehmen nutzen den zentralen selbstverstärkenden Feedbackloop (s. Abbildung 5). Vertrauen, Bekanntheits- und Begeisterungsgrad sowie Systemqualität sind neben dem Inhalt der angebotenen Leistung Treiber für die Nutzung. Nach unserer Erfahrung nutzen die meisten E-Commerce-Händler die Partner-Netzwerkeffekte aktuell zu wenig, um den Nutzen für sie selbst, Kunden und Partner zu steigern. Der innere Kreis des Motors beschreibt die Logik aus Einzelkundensicht. Die Nutzensteigerung generiert sich durch die direkten Netzwerkeffekte durch steigende Userzahlen und über steigende Nutzung. Die Partner-Netzwerkeffekte steigern den Nutzen für die Partnerunternehmen aus den steigenden Userzahlen durch ein erweitertes Angebot für die Kunden. Das potenzielle Zusammenwirken der drei Wirkmechanismen (Nutzungsabsicht, Nutzung und Nutzen) erklärt das schnelle Wachstumspotenzial einer richtig umgesetzten Digitalisierung.

Motor erfolgreicher Online Geschäftsmodelle 20

Aufgrund der fundamentalen Bedeutung der nutzungsbasierten Geschäftslogik erfolgreicher Geschäftsmodelle im Internet21 sollte sich jedes Unternehmen im E-Commerce folgende drei Fragen stellen, um die aktuelle Strategie zu bewerten oder anzupassen:

  • Ist die Nutzungsabsicht der Kunden aktuell hoch?
  • Generiert die Nutzung des EC-Systems ausreichend direkte und Partnernetzwerkeffekte22?
  • Steigert das Angebot den Nutzen für alle Beteiligten (Kunden, Partner, Mitarbeiter, Unternehmen) in ausreichendem Umfang?

 

Nur wenn alle 3 Fragen positiv beantwortet werden können, werden selbstverstärkende Feedback- und Netzwerkeffekte eintreten können. Je nach Bekanntheitsgrad und Nutzeranzahl müssen zusätzliche Marketing- und Kundengewinnungsstrategien flankierend unterstützen. Die selbstverstärkenden Effekte lassen sich zusätzlich mit Partnern in Gang setzen, wenn plattformbasierte Partnernetzwerkeffekte erschließbar sind.

Nicht jeder kann ein Plattformanbieter werden, jedoch ist die Nutzung von Plattformen und die Rekombination von Services in einer Unternehmensplattform eine potenzielle Basis für temporäre Wettbewerbsvorteile23. Wenn Plattformvorteile im Fokus sind, müssen grundsätzliche Voraussetzung geschaffen werden: Softwarebasierte Prozesse haben die Eigenschaft in der Nutzung theoretisch nichts zu kosten, aber zu altern oder unbeherrschbar zu werden, wenn sich die ursprünglichen Rahmenbedingungen ändern. Dieses Risiko steigt mit zunehmender Digitalisierung aufgrund der Vernetzung eher exponentiell als linear (Komplexitätsfalle). Der Erhalt der Evolutionsfähigkeit erfordert eine evolutionsfähige Architektur und die strikte Einhaltung der Architekturprinzipien24. Damit die Durchsetzungsstärke erreicht wird, ist eine sehr hohe Top-Management-Involvierung erforderlich. Wenn die IT-Architektur eine lose Kopplung durch APIs25 und Interoperabilität zulässt, dann können auch Hersteller oder Händler sich über die geschickte Rekombination von Services netzwerkeffektbasierte Plattformvorteile26 mit Partnern erschließen. Damit die technische Netzwerkfähigkeit ihren Nutzen entfalten kann, muss ein aktives Partnermanagment mit einem ausgewogenen Anreiz- und Vertragssystem zum Einsatz kommen. Ein oft zu wenig berücksichtigter Plattformvorteil gegenüber proprietären digitalen Prozessen ist, dass die Prozesse und Benutzerfreundlichkeit schnell von den Nutzern getestet und die Passgenauigkeit vor der Einsatzentscheidung bewertet werden können. Das reduziert das negative Überraschungspotenzial erheblich.

Abbildung 6 fasst die strategischen Handlungsoptionen durch stärkere Digitalisierung und Partnering in einer Übersicht zusammen. Geschäftsmodelle werden dann disruptiv27, wenn die physischen und analogen Kanäle intelligent verknüpft werden oder aus verkaufsbasierten EC-Shopsystemen zweiseitige Marktplätze mit Plattformcharakter werden. Auch wenn eine direkte Konkurrenz zu Amazon (Angebot von E-Commerce Lösungen vom Shop bis zum Fulfillment) für nicht viele Händler (analog und digital) eine valide Option ist, sollten die Ansatzpunkte einer eigenen Plattform mindestens geprüft werden. Mittels einer Plattformintegration von zusätzlichen Partnern für vorgelagerte oder nachgelagerte Prozesse sind Kundenangebot und -mehrwert evolutionär erweiterbar.

Entwicklungsmöglichkeiten für E-Commerce-Händler und Hersteller

Vom einfachen E-Commerce-Anbieter lassen sich bei beherrschter Komplexität Omnichannel-Weiterentwicklungen oder Marktplatzlösungen definieren, die eine profitable Differenzierung ermöglichen.

 

Was bedeutet das nun konkret?

Am Beispiel eines Consumer Electronics Händlers lässt sich der umgesetzte Ansatz veranschaulichen: Herausforderung war eine Differenzierung im hartumkämpften E-Commerce Markt zu erreichen. Der Lösungsansatz ist die Integration einer Software-as-a-Service basierten Social Community Plattform, um die Endkunden vor dem Kauf in der Bedarfsgenerierungsphase auf die Website zu „locken“. Der bestehende E-Commerce Ansatz wurde um eine Social Community Austauschplattform (n:m) ergänzt und vollständig integriert. Durch glaubwürdige Endkundenerfahrung und die Auffindbarkeit des «user generated content» über Suchmaschinen wurde zusätzlicher Traffic ohne Mehrkosten generiert. Darüber hinaus kann direkt aus den diskutierten Produkten in der Community eine Bestellung ausgelöst werden («Native Commerce»). Nach 18 Monaten gibt es mehr als 60’000 Beiträge der Nutzer und eine Community mit mehr als aktiven 200’000 Usern pro Monat. Einige davon sind mehr als 20h pro Woche aktiv. Die Integration der Community hat sehr positive operative Auswirkungen auf geringere Churn-Raten, stärker differenzierten und glaubwürdigen Inhalt, mehr registrierte Kunden, geringer Kundenservicebedarf und höhere Kundenbindung. Die Lösung erlaubt selbstverstärkende Netzwerkeffekte, die gleichzeitig zu geringeren Kosten und höherem Umsatz führen. Eine Voraussetzung für den selbstverstärkenden Kreislauf ist, intrinsische Anreize zu schaffen (z.B. sichtbarer Status aktiver Profiuser, früherer Zugang zu Neuprodukten via Produkttests) oder monetäre Anreize (z.B. Integration von Treueprogrammen), um die Mitglieder zu binden. Zusätzlich steigt die Qualität der von den Kunden generierten Inhalte. Produktbewertungen sind deutlich länger und aussagefähiger als bei führenden Konkurrenzunternehmen. Auf die gleiche Weise lassen sich auch nach dem Kaufprozess verschiedene Services integrieren, die die Begeisterung für die E-Commerce-Lösung steigern helfen. Beispiele sind innovative Zustellungsmöglichkeiten, mobiles Bezahlen, Supply Chain Visibilität oder effiziente Integration von Wartungs- und Entsorgungsdienstleistungen. Es profitieren sowohl der eigentliche E-Commerce-Händler als auch dessen Partner von der Lösung, wenn die Anreizsysteme und Vergütungsmodelle zukunftsfähig festgelegt sind, und natürlich die Kunden.

 

Conclusio – Jetzt Handeln oder Abwarten und Tee trinken?

Die Herausforderung im E-Commerce ist es heute nicht mehr einen schönen Shop und gut digital aufbereitete Kataloginhalte zu präsentieren. Diese Herausforderungen hatten wir um die Jahrtausendwende bei den E-Commerce-Vorreitern zu bewältigen. Neu sind höhere Marktdurchdringung von Anbietern, Kundenerwartung und Konkurrenzdruck. Die gewachsene Kundenbasis erwartet stärkere Bedienung der emotionalen Ebene  und verzeiht Technik- oder Prozessfehler und -lücken28 nicht mehr. Unternehmen, die zu lange abgewartet haben oder mittlerweile durch eine Vielzahl parallel entstandener isolierter E-Commerce Legacy Systeme in ihrer Entwicklungsfähigkeit gebremst werden, bleibt leider aufgrund der höheren Dynamik und Kopierbarkeit von Ideen nicht mehr viel Zeit. Steigerung der Werbeausgaben ist in den seltensten Fällen ausreichend. Innovative und Netzwerkeffekt fördernde Ansätze sind vielversprechender und weniger kostenintensiv (z.B. integrierte Social Communities, Plattformansätze).

Erst die Gesamtheit der Einflussfaktoren und deren dynamische Veränderung in einem Profitabilitätssteigerungsprojekt zu steuern, realistische Ziele zu setzen und deren Erreichung von Beginn an mit geeigneten Kennzahlen zu messen – auch wenn sich auf dem Weg das Endziel nochmals leicht verändern kann –macht E-Commerce in der Reifephase zur Herausforderung und leider auch zum Risiko. Wer im preisgetriebenen «Red Ocean Competition» überleben will, darf nicht zu viele Dinge unkoordiniert entwickeln. Noch besser ist, wenn ein paar Digitalisierungsideen als «Blue Ocean Elemente»29 wie Leuchttürme aus dem «Read Ocean» herausragen, damit nicht am Ende Amazon alle E-Commerce- Transaktionen aufgrund der Netzwerkeffekte als Monopol komplett ausführt. Gemanagte Evolution und Innovation innerhalb eines offenen IT-Plattformansatzes mit Partnerdienstleistungen erlaubt es für Kunden Mehrwerte gemeinsam zu erschliessen30. Wir haben in den letzten 15 Jahren einige erfolgreiche E-Commerce Projekte global umgesetzt aber auch Projekte retten müssen, die zu ambitioniert waren. Es benötigt ein tiefes Verständnis der zukünftig industrieübergreifenden Geschäftssysteme, Partner, ITSysteme, Prozesse und Lokalisierungsbedarfe sowie der Unternehmens- und Landeskulturen, um die richtigen Weichen richtig zu stellen. Passen die Elemente nicht zusammen, arbeitet das Projektteam in Isolation, und ist das Transformationsprojekt nicht ausreichend vom Top-Management begleitet, dann scheitert jedes Projekt. Rein technisch verstandene Digitalisierungsprojekte haben leider oft den Nachteil, dass die Erkenntnis über den tatsächlichen Fortschritt erst spät reift. Hier sind ein auf die kritischen Punkte fokussierender früher Projektreview und frühe Prototypen sinnvoll, um Fehlentwicklungen früh zu erkennen. So können Kosten- oder Akzeptanzfallen aktiv eliminiert werden, bevor die Profitabilitätschwelle nicht mehr erreichbar ist.

Eine wesentliche Erkenntnis ist, dass zentrale IT-Voraussetzungen weiterhin dieselben sind wie vor 20 Jahren: ohne eine Exzellenz in Datenqualität , hoher Schnittstellenkompetenz  (Fehlerfreiheit, Sicherheit, Effizienz etc.) und Schaffung einer agilen IT-Architektur  basierend auf dem Prinzip der losen Kopplung  zur Erhaltung der Evolutionsfähigkeit und hochverfügbarer und sicherer Kommunikation, sind die Projekte noch nicht auf dem Erfolgspfad zum notwendigen Profitabilitätsniveau. Falls die hierzu erforderlichen IT-Fähigkeiten fehlen, muss hier parallel daran gearbeitet werden. Die Behebung von Defiziten in diesen Bereichen, um flexibel neue Prozesse und Partner anzubinden oder auf sich ändernde Kundenbedürfnisse schnell zu reagieren, benötigt großes Engagement und Ausdauer.

Die dringlichsten Herausforderungen der digitalen Transformation im E-Commerce sind, so widersprüchlich es klingen mag, keine IT-Themen: Es sind die kulturellen, organisatorischen sowie interne Wert- und Kommunikationskonflikte , die Unternehmen in Entscheidungsstarre oder unkoordinierten Aktionismus verfallen lassen. Mitteleuropa wird von einigen als «rückst.ndig» betrachtet31 – nicht aus technologischer Sicht, sondern viel mehr aufgrund der fehlenden Bereitschaft das gesamte Unternehmen zu verändern. Digitalisierung hat das Potenzial das Geschäftsmodell und die Form der Zusammenarbeit in der Supply Chain und mit Kunden zu ändern – wenn es nicht in Ihrem Unternehmen umgesetzt wird, dann vielleicht bei der Konkurrenz. Die Zielrichtung “erleuchtete Digitalisierung” – ist speziell im E-Commerce-Umfeld eine hochpraktikable Handlungsempfehlung: Erkenne die eigenen Barrieren, blinden Flecken und beginne wirklich innovativen Austausch mit Kunden, um diese langfristig zu binden. Erfolgreicher Einsatz von Platformen, dem Internet-of-Things und anderen Möglichkeiten erfordert ein fundamentales Überdenken von Geschäftsmodell, Werten und Verhalten, um diese Trends zu verstehen, zu lernen und von ihnen profitieren zu können. Diese Technologien erhöhen die Freiheit für neue Prozesse und höhere Flexiblität nur dann, wenn das Management und die Mitarbeiter flachere Hierarchien leben und vorsteuernde Integrationsmechanismen reduzieren, um schnellere Reaktionsfähigkeit auf neue Anforderungen und Nutzung neuer Möglichkeiten zu erreichen. Richtig angewendete wirksame digitale Transformation  kann eine neue Balance zwischen hierachischen Strukturen und Regeln sowie Flexibilität zur Innovation und Adaption erreichen, um besser mit Unsicherheit umzugehen. Den richtigen Zeitpunkt und die geeignete Kundenkommunikation und -bindung zu finden, ist eine Herausforderung, die beispielsweise mit Social Media Ansätzen kostengünstiger und offener gestaltet werden kann. Die lukrativen Kunden verlangen intuitive und begeisternde Lösungen als Alternative zum reinen Produktpreiswettbewerb. Wer die primären und sekundären Wirkfelder gemeinsam berücksichtigt, steigert die Erfolgschance der digitalen Transformation.

Smartphones und weitere neue Elemente verbunden mit der Akzeptanz durch die Kunden befeuern die höhere Dynamik und machen das E-Commerce-Ecosystemdesign komplexer und dynamischer als um die Jahrtausendwende. Hierin liegt die Kunst, die gewachsene Zahl an Einflussfaktoren und Möglichkeiten zum richtigen Zeitpunkt und auf vertretbarem Kostenniveau besser als die Konkurrenten zu kombinieren. Wenn es gelingt, steigt auch die Gewinnmarge.

Handlungsmöglichkeiten existieren – nutzen Sie sie geschickt, schnell aber nicht vorschnell!

 

Die Autoren

Die THERON Advisory Group existiert seit mehr als 20 Jahren und hat eine exzellenten Ruf bei der Konzeption und der Implementierung erfolgreicher Veränderungen in komplexen internationalen Organisationen aufgebaut. Alle Partner haben umfangreiche Erfahrung aus mehrjähriger Beratungspraxis und/oder Linienverantwortung. Wir schaffen für unsere Kunden Mehrwerte, indem wir unsere Erfahrungen in die spezifische Kundensituation einbringen und gemeinsame Lösungen entwickeln. Wir arbeiten eng mit unseren Kunden zusammen, um ihre Organisationen zu verbessern, zukünftige Marktherausforderungen zu meistern, besser messbare Ergebnisse zu erzielen und wertschöpfend unternehmerische Visionen zu verwirklichen.

DR. ROLAND KLÜBER, PARTNER, ZÜRICH
Roland fokussiert auf Unternehmensstrategie, Produkt- und Serviceentwicklung (z.B. E-Commerce), Innovation und neue Geschäftsmodelle, globale Supply Chain und IT Verbesserungen. Seine Kernindustrien sind Pharma, Aerospace, Engineering und Prozessindustrie, Hightech, Handel und Logistik.
E-Mail: roland.klueber [at] theron.com

DR. LUKAS RÖHRS, ASSOZIIERTER PARTNER, ZÜRICH
Lukas unterstützt visions- und effizienzgetriebene Veränderungsprozesse mit Fokussierung auf Geschäfts- und IT-Alignment. Seine Kernindustrieerfahrung inkludiert Handel, Fashion, Chemie und andere Prozessindustrien sowie Hightech.
E-Mail: lukas.roehrs [at] theron.com

Querverweise:

  1. Wir betrachten E-Commerce hier in weiter Definition als einen Kanal sowohl für den Handel als auch für Produzenten. E-Commerce umfasst elektronisch gestützte Kauf- und Verkaufsprozesse von der Bedürfnisgenerierung bis zu Wartungsdienstleistungen in Beschaffungs-, Verkaufs- und mehrseitigen Marktplatzkonfigurationen.

  2. S. iBusiness, “Shop-Gewinne in Deutschland: Das Ecommerce-Prekariat im Longlong-Tail”, März 2016

  3. Amazon baut unter dem Namen “Operation Dragon Boat” zunehmend eigene Logistikressourcen und -kompetenzen auf (eigene Flugzeuge, Schiffe, Last Mile Delivery Fahrzeuge), um die Logistikkosten zu reduzieren und für die B2B- und Endkunden bessere Konditionen anbieten zu können (www.forbes.com/sites/robinlewis/2016/04/01/planes-trains-trucks-and-ships/#13d4c9ee1408)

  4. Prof. Zuboff, Shoshana (2010) “Creating value in the age of distributed capitalism” in McK-Quarterly definiert self-determination as having control over what matters, having one’s voice heard, and having social connections on one’s own terms.

  5. Ciritero Survey (H1 2016) zeigt die höhere Nutzung von mobilen Endgeräten als PCs im E-Commerce in vielen Ländern.

  6. Framing und Priming Effekte lassen sich beispielsweise vorteilhaft nuzen, wenn im Design berücksichtigt (s. D. Kahnemann (2014)).

  7. In der Vergangenheit hat gemäß «Moore’s Law» das Preis-Leistungsverhältnis noch konstant abgenommen und dies gilt auch abgeschwächt für die nahe Zukunft.

  8. IBM und andere Anbieter offerieren unter dem Begriff Cognitive Computing neue Hardware und/oder Software, die die Funktion des menschlichen Gehirns nachbildet und dadurch menschliche Entscheidungsprozess unterstützt. Häufig mittels Neuronalen Netzen und anderen Artificial Intelligence (AI) Methoden umgesetzt. Googles AlphaGO und IBMs Watson sind umgesetzte Produkte.

  9. Als Positive Computing wird eine neue Forschungsrichtung bezeichnet, die multidisziplinäre Erkenntnisse aus Neurowissenschaften, Psychologie, IT und Wirtschaftswissenschaften kombiniert, um aus Kundenperspektive gute IT Produkte und Services zu schaffen, die das «Wellbeing» steigern. Damit grenzt sich der Ansatz von der klassischen-isolierten Entwicklung mit kurzfristig und nur monetär motivierter IT-Systementwicklung ab, die oft den eigentlichen Zweck der begeisterten Nutzung des Systems verfehlt und damit auch für den IT-Systemhersteller/-auftraggeber langfristig ökonomisch nicht optimal ist. Nur vom Kunden gern genutzte Systeme, die Engagement und Flow fördern, lassen sich erweitern, anpassen und erschliessen langfristige Einnahmequellen (z.B. generieren Appleprodukte hohe Begeisterung und Wiederkaufraten).

  10. Ähnlich argumentiert auch Zukunftsforscher Matthias Horx der eine erleuchtete Digitalisierung fordert „Digitale Erleuchtung – Alles wird gut“ (2016) (www.zukunftsinstitut.de)

  11. Martin Ford (2014) beschreibt in “The rise of the robots” Szenarien wie Verwaltungsmitarbeiter, Ausbildung und medizinische Versorgung in Zukunft mit weniger Personaleinsatz erbracht werden können.

  12. Umsatz hat sich von 5.4 Mrd. USD (mit 25 Mio. Verlust) auf 233.7 Mrd. USD (mit 53.4 Mrd. Gewinn) in 14 Jahren mehr als vervierzigfacht.

  13. Siehe Consilis Competence Center Beitrag ”Omnichannel omni challenge” 12/2015. Aktualisierte THERON Sight Version ist in Arbeit.

  14. Als Positive Computing wird eine neue Forschungsrichtung bezeichnet, die multidisziplinäre Erkenntnisse aus Neurowissenschaften, Psychologie, IT und Wirtschaftswissenschaften kombiniert, um aus Kundenperspektive gute IT Produkte und Services zu schaffen, die das «Wellbeing» steigern. Damit grenzt sich der Ansatz von der klassischen-isolierten Entwicklung mit kurzfristig und nur monetär motivierter IT-Systementwicklung ab, die oft den eigentlichen Zweck der begeisterten Nutzung des Systems verfehlt und damit auch für den IT-Systemhersteller langfristig ökonomisch nicht optimal ist. Nur vom Kunden gern genutzte Systeme, die Engagement und Flow fördern, lassen sich erweitern, anpassen und erschließen langfristige Einnahmequellen (z.B. Apple).

  15. David Rock (2009): Your Brain at Work

  16. Wir haben in den letzten 20 Jahren Modelle entwickelt, die auf die jeweilige Unternehmenssituation angepasst die Nutzen- und Profitlogik abbilden. Der Mehrwert besteht in der Prüfung der Annahmen und dem Aufdecken von Konflikten aus den verschiedenen Perspektiven, bevor die Ausgaben getätigt sind.

  17. Klüber (2005) „Models & Frameworks to identify and increase the success potential of E-Services“ and Petter et. al. (2013) „Information System Success – The Quest for the Independent Variables“

  18. Verhältnis von Seitenbesuchen zu erfolgreichen getätigten Kauftransaktionen (conversion rate).

  19. Calvo/Peters (2014) „Positive Computing – Technology for Wellbeing and Human Potential“ fassen die Wirkmechanismen und wechselseitigen Abhängigkeiten von positiven Emotionen, Motivation, Begeisterung, Flow, Aufmerksamkeit und Empathie als Einstieg unter dem Oberbegriff «Positive Computing» gut zusammen. Die Berücksichtigung der neuropsychologischen Erkenntnisse kann einen grossen Beitrag liefern, wenn die Chance genutzt wird und alle Stakeholder intelligent einbezogen werden. Erfolgreiche IT-Systeme sind nicht für die Ersteller, sondern für die Nutzer gemacht!

  20. Die Beziehungen sind hier vereinfacht dargestellt und weitere Wechselbeziehungen mit anderen Erfolgskomponenten zur Vereinfachung der Argumentation ausgeblendet

  21. Der für Googles Gründung zentrale PageRate Algorithmus basiert auf einer gewichteten Nutzungsrate; Facebook, Amazon und andere Erfolgsmodelle basieren ebenfalls auf einer Realisierung von direkten und Partnernetzwerkeffekten.

  22. Partnernetzwerkeffekte entstehen durch komplementäre Dienstleistungen: Zusätzliche Services oder zusätzlichen Nutzen (z.B. Unterstützung durch zusätzliche Informationen von einem weiteren Partner oder von anderen Usern) für den Nutzer steigert die Zufriedenheit, Wiederkaufbereitschaft und die Bereitschaft zur positiven Bewertung (digital oder Mund-zu-Mund)

  23. Plattformpartnerschaften können im Privatkundenbereich mit Communities, Transport- oder Zahlungsplattformen aber auch im Geschätskundenbereich geschlossen werden. Ein B2B-Beispiel ist die «Digital Urban Mobility» Partnerschaft des Aufzugsherstellers Schindler mit GE zur Nutzung der Internet-of-Things Plattform Predix für bedarfsgerechtere Aufzugswartung (www.schindler.com/com/internet/en/media/press-releases-german/press-releases-2016/schindler-undge- gehen-strategische-partnerschaft-im-bereich-dig.html).

  24. Murer/Bonati (2011) “Managed Evolution – A Strategy for Very Large Information Systems”

  25. IT Dienstleister sprechen blumig von einer Application-Programming-Interface (API) Economy (siehe IBM & Gartner)

  26. Es können offene oder vom führenden Unternehmen eher geschlossene Plattformen aufgebaut werden, die über definierte Standards in Prozessen, Datenaustausch und Vergütungsmodelle indirekte oder Partnernetzwerkeffekte erzeugen. Es handelt sich um sogenanntes «Plattform Envelopment» (s. Eisenmann, Parker, Van Alstyne, 2010), wodurch verschiedene Lösungen für eine gemeinsame Kundengruppe aus Kundensicht verschmelzen.

  27. Der von Clayton M. Christensen aus der Festplattenindustrie abgeleitete popularisierte Begriff und Mechanismus auf Basis von Joseph Schumpeters kreativer Zerstörung durch Kostenvorteile beschreibt hier sowohl (1) das signifikant stärkere innovationsbasierte Wachstum eines bestehenden Players innerhalb einer Branche als auch (2) die Veränderung der Branchenstrukturen und -regeln durch branchenfremde Player, die die Digitalisierungserfahrung in die Zielbranche übertragen (z.B. Einstieg von Amazon in die Logistik). Auch wenn die Theorie der disruptiven Innovation nicht signifikant auf alle ursprünglichen Beispiele passt (s. King/Baatartogtokh (2015) »How useful is the theory of distruptive innovation?»), ist die Verwendung zur Beschreibung des Potenzials einer richtig eingeführten Digitalisierung gerechtfertigt, wenn die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen erfüllt werden können.

  28. Calvo/Peters (2014) «Positive Computing» betonen, dass Apple aufgrund seiner guten Produkt- und Servicedesigns positive Emotionen fördert, die Benutzer sogar dazu verleiten einige Benutzerfreundlichkeitsdefizite zu verzeihen. Der Aubau eines so grossen Begeisterungskapitals gelingt nur selten.

  29. Die Blue Ocean Strategie Methodik von Kim/Mauborgne (2005) lässt sich perfekt auf digitale Geschäfte und E-Commerce anwenden, da die Kombinationsmöglichkeiten von bestehenden zu neuen digital angereicherten Geschäftsmodellen theoretisch unbegrenzt sind.

  30. Für eine Vertiefung verweisen wir auf THERON sight «Creating the future – Managing incremental and explorative innovation”

  31. Siehe Digitalisierungsindex des WEF https://www.weforum.org/agenda/2016/07/countries-best-prepared-for-the-newdigital-economy/