TheronSight 02/2017 | Creating The Future

Erfolg durch inkrementelle und explorative Innovation

Innovationen stellen Manager vor besondere Herausforderungen. Interviews und Umfragen bestätigen, dass bahnbrechende Ergebnisse oft ausbleiben, während die Medien den Begriff inflationieren. Große Erfolge sehr unwahrscheinlicher Einzelfälle werden übermäßig gefeiert und viele Ansätze als Best-Practices, als heiligen Gral für den Erfolg in volatilen Zeiten, positioniert. Der Praktiker wird so mit einer Unmenge von teilweise widersprüchlichen Handlungsempfehlungen bombardiert. Einige dieser Ansätze sind in der Praxis kaum erprobt und einige vergessen sogar, dass es am Ende des Tages immer darum geht, Wert für die Kunden und das Unternehmen zu erzeugen.

 

 

Wirtschaftlicher Erfolg durch Innovation

Heutzutage erfordert das Managen von Innovationen einen anderen Ansatz als vor 20-30 Jahren. Schnelle Veränderungen im Kundenverhalten, wirtschaftliche Umbrüche und rekonfigurierende Märkte verlangen Flexibilität und die Fähigkeit, Funktion und Verhalten der Organisation schnell anzupassen. Seit den 1970er Jahren war der Fokus des Innovationsmanagements eine maximale Effizienz. Dies funktionierte gut unter der Annahme, dass Märkte und Organisationen sich langsam verändern, Kundengruppen stabil sind, es einen kontinuierlichen technologischen Fortschritt gibt und Time-to-Market der wichtigste Erfolgsfaktor war. In vielen Märkten treffen diese Annahmen jedoch heute so nicht mehr zu. Wertschöpfungsketten restrukturieren sich, Technologien machen Entwicklungssprünge, Substitution überrascht, Märkte rekonfigurieren und das Kundenverhalten ändert sich zum Teil dramatisch. Diesen Bruch zwischen dem Marktgeschehen und den etablierten Ritualen in den Organisationen spüren Management und Belegschaft gleichermaßen. Die etablierten Managementpraktiken funktionieren nicht mehr. Ein neuer Ansatz im Innovationsmanagement wird benötigt.

Dies entbindet das Management aber nicht von Ihrer Pflicht, auch in schwierigen, volatilen Märkten die Wertschöpfung zu maximieren und Profite zu erwirtschaften. Ein Ziel, das in der Praxis realer Organisationen auch bei starken externen Veränderungen nur mit einem begrenzten Umfang an internen Veränderungen in Technologie, Verhalten und Organisation erreicht werden kann, ohne sich zu verzetteln. Um unsere Klienten in diesem Prozess zu begleiten, hat Theron den THERON Innovation Cube , eine dreidimensionale Portfolio Methode, entwickelt. Die Methode integriert die Verhaltensaspekte von Kunden und Organisationen und die Managementansätze zu Innovation, Produktentwicklung und Kommerzialisierung. Durch diese Erweiterung werden externe und notwendige interne Verhaltensänderungen transparent und eine kontrollierte Geschäfts- und Organisationsentwicklung in Bereiche abseits von inkrementellen Verbesserungen ermöglicht. Der THERON Innovation Cube  schafft damit eine Basis, den Weg in die Zukunft erfolgreich zu strukturieren.

 

 

Wege in unbekanntes Terrain

Etwas wirklich Neues zu beginnen, ist wie eine Reise in unbekanntes Terrain. Innovationen sind solche Abenteuerreisen. „Echte“ Innovationen erzeugen hohe Chancen, aber auch sehr hohe Risiken, mit Risikohöhen, die in etablierten Unternehmen, oft nicht eingegangen werden. Aus diesem Grund sind echte Innovationen rar. Eine Begrenzung des Risikos durch die Anwendung von „Best Practices“, dem Kopieren von Verhaltensmustern, die irgendwo schon mal funktioniert haben, funktioniert in der Regel nicht. Im Gegensatz, sehr viele auf dem Weg auftretende neue Probleme müssen das erste Mal gelöst werden. Die Umwelt muss man aktiv verstehen, um Wachstumsoptionen zu maximieren. Und alle Risiken müssen aktiv bearbeitet werden.

Im Gegensatz zu früher muss man heute

  • schon sehr kleine Veränderung im Markt und bei Kunden wahrnehmen,
  • die Wertschöpfung in neuen, sich verändernden Verhaltenskontexten verstehen,
  • Organisationsverhalten auf Nachfrage, neues Kundenverhalten, demographische Änderungen und veränderte Marktzugänge anpassen,
  • Wertschöpfung aktiv managen und
  • mit erhöhter Disziplin in der Umsetzung arbeiten.

Diese veränderten Anforderungen sind noch nicht Teil des etablierten Managementdenken. Dort werden Kundenverhalten und -interessen als weitgehend statisch sowie Kundengruppen und Produkte als weitgehend stabil betrachtet. Individuelle Rollen und Verhalten in der Organisation sind standardisiert. Aktivitäten des Unternehmens werden als geradlinig und zugänglich für Analyse, top-down Planungsund Optimierungsprozesse angesehen.

Die heutigen hohen Veränderungsgeschwindigkeiten entwerten zunehmend diese klassische Denk- und Vorgehensweise. Die Analyse externer Veränderungen kommt aufgrund von Komplexität und mitunter hohen Veränderungsraten an ihre Grenze. Im Extrem können Marktveränderungen nicht einmal mehr durch Marktforschung mit hinreichender Genauigkeit ermittelt werden. Damit entzieht sich das Problem in Teilen einem top-down Managemenentansatz. Es ist nicht mehr offensichtlich, wie eine innovative, erfolgreiche Organisation aufgestellt werden muss. Oft sind Startups hier besser gerüstet und erfolgreicher als etablierte, finanziell stärkere Unternehmen. Manager benötigen ein Gefühl für Volatilität und Verhalten, um ihre Organisation zu finanziellem Erfolg unter diesen Herausforderungen zu führen.

 

 

Die Säulen der Innovation

Innovationen gibt es in den verschiedensten Varianten und mit einer geradezu unglaublichen Zahl verschiedener Bezeichnungen. Erfolgsrezepte für Innovation variieren Managementansatz, Organisationsform und Managementstil, jedoch kann die Vielfalt der Innovation mit drei simplen Dimensionen charakterisiert werden. Diese Dimensionen nennen wir die Säulen der Innovation, die sowohl auf Nachfrage als auch auf die interne Charakteristik von Organisation und Produkten (oder Dienstleistungen) angewendet werden können.

Die Säulen der Innovation sind (siehe Abbildung 1):

  • ‘Effizienz’ – die Fähigkeit, geforderte Ergebnisse mit minimalem Input zu erzeugen.
  • ‘Fertigkeiten’ – die Fähigkeit, bestimmte Eigenschaften und Ergebnisse zu realisieren.
  • ‘Verhalten’ – die menschlichen Fähigkeiten, geübte Verhaltensweisen und benötigtes Wissen, um spezifische Aktionen, Nutzungen und Prozesse durchzuführen.

Betrachtet man die Fachliteratur zu Innovationen, so erkennt man, dass die Säulen ‚Effizienz’ und ‚Fertigkeiten’ darin umfassend und facettenreich dargestellt und untersucht sind. Gesteigerte Effizienz, das gleiche Ergebnis mit weniger Personalressourcen, Energie, Material, Kapitaleinsatz oder Zeit zu erzielen, ist das dominante Thema der letzten 40 Jahre. Das Ergebnis übersetzt sich in niedrigere Kosten für Kunden oder für das Unternehmen. Auch Fertigkeiten, z.B. neue geschaffene Technologien, Maschinen, die fliegen, reden oder sehen, Brücken, die über zig Kilometer reichen, haben eine mit der Effizienz vergleichbar lange Historie in der Literatur zum Technologiemanagement oder in der Neuproduktentwicklung. Während die Einführung völlig neuer Technologien in der Weltwirtschaft (sehr) selten ist, ist die Integration neuer Fertigkeiten in Produkten oder Organisationen eher Routine. Sehr viele Verbesserungen sind möglich, schlicht durch die Kopie von „best practice“ der Wettbewerber bei Fertigkeiten und Effizienz.

Die Säulen der Innovation

Im deutlichen Gegensatz dazu wurde die Verhaltens-Dimension in der Innovationsliteratur stark vernachlässigt. Ein klares Verständnis der Dimension Verhalten, insbesondere Kundenverhalten und -nachfrage, bildet die Basis einer erfolgreichen Strategie. Missverständnisse und Fehleinschätzungen sind der Beginn des Fehlschlags. Verhaltensfragen haben Auswirkungen auf Individuen, Prozesse (durch menschliche Interaktionen), Organisationen und Dritte jenseits der Organisationsgrenzen (z.B. Kunden, Handelspartner, Lieferanten, die in der Wertschöpfung zusammen agieren). Diversität der Mitarbeiter und Kreativität werden in der Innovationsliteratur häufig genannt, aber dies sind eher weiche Indikatoren und nur begrenzt zugänglich für gezielte Managementkontrolle. Im Gegensatz dazu sind Fragen wie

  • organisationales Lernen,
  • die Fähigkeit neue Kundensegmente und -verhaltensweisen außerhalb des Erfahrungshorizonts des Unternehmens zu identifizieren,
  • Marktzugang in fremden Kulturen sowie
  • die Fähigkeit neue Ertragsquellen zu erschließen

kaum und wenig systematisch in der Innovationsmethodik integriert. Natürlich gibt es zu jeder einzelnen dieser Fragen viel Literatur, aber kaum mit Bezug zum Innovationsmanagement. Unglücklicherweise sind diese Verhaltensänderungen auch nicht Bestandteil der natürlichen DNA von Organisationen. Die Standardliteratur für Innovationen unterstellt weitgehend bekannte Marktsegmente und Kundengruppen und verhindert mit oft starren top-down Rollenmodellen, dass sich die Organisationen auf neue Situationen einstellen können.

Die meisten erfolgreichen Startups bestehen gegenüber etablierten Playern durch ihr verändertes Verhalten. Genauer betrachtet: Das veränderte Verhalten ist der wesentliche Game Changer im Geschäft, die Veränderungen im Organisationsverhalten und noch relevanter die Verhaltensänderungen der Kunden:

  • Kunden und deren Verhalten sind die wichtigsten Faktoren für jedes Geschäft. Der Umsatz jedes Unternehmens ist abhängig von seinen Kunden. Mit der Ausnahme des seltenen Falls von Monopolen ist es die Entscheidung der Kunden, ob sie ein Produkt/Service von ihrem Unternehmen kaufen oder vom Wettbewerber oder überhaupt nicht. Im Gegensatz zu den Kosten und Mitarbeitern, täuscht sich das Management selbst, wenn es glaubt, dass auch die Kunden und der eigene Umsatz ihrer Kontrolle unterliegen.

  • Kundenverhalten ändert sich. Unternehmen, die ein spezifisches Produkt oder einen Service herausragend herstellen können, versagen möglicherweise kläglich, wenn sich das Kundenverhalten ändert. Im Vergleich zur simplen Weiterentwicklung des existierenden Angebots werden ein anderer Managementansatz und andere Mitarbeiter mit neuen Qualifikationen benötigt, um ein Produktangebot komplett neu zu erfinden. Diese Tatsache ist unabhängig davon, ob es sich um Konsumgüter- oder Industriegüter-Märkte handelt.

  • Es mag Prognosen (oder Prophezeiungen) für verändertes Kundenverhalten geben. Im Kern sind derartige Veränderungen jedoch nicht prognostizierbar und ein blinder Fleck (Marketing Myopia). Es ist sogar nahezu unmöglich, für verändertes Kundenverhalten vorab Marktforschung zu betreiben. Als Folge davon werden Verhaltensänderungen im Markt meistens zu spät erkannt.

  • Manager und Investoren müssen sich entscheiden, wie sie agieren wollen. Sind inkrementelle Innovationen ohne Veränderung des Organisationsverhaltens für die Fortführung des Geschäfts (in stabilen Marktumfeldern) hinreichend oder werden mehr explorative Ansätze benötigt, um im Markt zu wachsen oder in volatiler Umgebung zu überleben? Dies kann bei Betrachtung des Gesamtportfolios der Aktivitäten eines Unternehmens auch innerhalb des Portfolios von Fall zu Fall sehr verschieden sein.

 

 

Der THERON Innovation Cube

Um Innovation gesamtheitlich zu managen, haben wir einen neuen Portfolioansatz entwickelt. Gemeinsam bilden die drei Säulen „Effizienz“, „Fertigkeiten“ und „Verhalten“ als Dimensionen ein Gerüst, das wir den THERON Innovation Cube genannt haben. (Abbildung 2)

In einer vereinfachten Darstellung wird jede der kontinuierlichen Dimensionen in zwei Segmente geteilt: Erstens ein Segment „stabil“ und zweitens ein Segment „neu“. Damit erfolgt eine grobe Gruppierung für den Umfang der Veränderung je Dimension. Die Verhaltensdimensionen unterteilt den Kubus dabei in zwei unterschiedliche Ebenen: 1. den inkrementellen Layer und 2. den transformativen, explorativen Layer.

  1. Der untere Bereich, der durch die Dimension Effizienz und Fertigkeiten aufgespannt wird ohne wesentliche Änderungen im Verhalten, bildet den traditionellen Innovationsraum ab. Wir nennen ihn „inkrementell“, weil er Innovationen für bestehende Kunden mit geringen, graduellen Verhaltensänderungen im Markt oder in der Organisation umfasst. Es gibt umfassende Literatur und Beschreibungen von „Best Practices“, die belegen, wie man hier Erfolg hat.

  2. Starke Veränderungen (und korrespondierende Risiken) entstehen im oberen Bereich des Kubus, der durch die Integration der Verhaltensdimension in die Innovationsbewertung gebildet wird. Verhaltensveränderungen können sowohl intern als auch extern z.B. bei Kunden oder Partnern erforderlich sein. Im Vergleich zur unteren Hälfte des Kubus sind Managementansätze hier weniger kontrollierbar, eher transformierend und vor allem explorativ. Aktivitäten erfordern das aktive Management von starken Unsicherheiten. Viele neue Managementansätze entstehen hier.

Abbildung 2 zeigt die typischen Innovationsmuster bzw. -typen aus der internen Unternehmensperspektive. Diese Betrachtung ist abhängig von der individuellen Unternehmenshistorie. Einige Elemente sind vertraut, einige völlig unbekannt, andere werden aktiv vermieden und einige sind eventuell inkompatibel mit dem Wertesystem des Managements oder Eigentümers. Man muss akzeptieren, dass jedes Geschäft, jeder Markt sowie jedes Chancen/Risiko Profil von Managern, Eigentümern und Investoren unterschiedlich ausgeprägt ist. Im Ergebnis verhalten sich Unternehmen sehr unterschiedlich innerhalb des Kubus.

  • Das Innovationsportfolio von großen Unternehmen ist nahezu immer über mehrere Bereiche des Kubus verteilt. Einige Aktivitäten müssen dabei gegen die etablierten Prozesse ankämpfen und erzeugen mehr Friktionen als Wert.

  • Größe und Historie behindern Erfolge, die eine Bewegung in die oberen Bereiche des Kubus erfordern. Die meisten formalen Innovationsprozesse in Unternehmen sind nicht in der Lage, im oberen Layer zu navigieren. Sie sind exzellent geeignet, gerade diese Projekte als Risiko zu eliminieren.

  • Einige Unternehmen haben Lücken in ihrem Managementmodell aufgrund von fehlender Erfahrung. Zum Beispiel können einige Nischentechnologie-Unternehmen zunächst am meisten dadurch gewinnen, dass sie ihre Produktentwicklung und das Projektmanagement professionalisieren, während sie den Rest weitgehend ignorieren können.

  • Produzenten von Rohstoffen und Verbrauchsgütern meistern Effizienz meist vorbildlich, zeigen aber oft Schwächen, neue Fertigkeiten zu entwickeln.

  • Klassische Produktinnovatoren sind regelmäßig starke Player im Effizienz- und Fertigkeitenbereich

  • Startups sind gut darin, Veränderungen des Verhaltens explorativ zu nutzen. Aus ihrer internen Perspektive betreiben sie dabei nur inkrementelle Innovation im unteren Level, während der Inkumbent die gleiche Änderung als Bewegung in den oberen Level managen muss.

  • Die meisten Unternehmen, insbesondere die mit herausragenden Ergebnissen, verpassen oft den richtigen Zeitpunkt, um von inkrementeller auf explorative Innovationen zu wechseln. Dies ist das Dilemma der Erfolgreichen.

Innovation Cube
Innovation Cube

Über Zeit zwingen die Rekonfigurationen von Märkten und Wertschöpfungsstrukturen alle Marktteilnehmer, ihre Schwächen zu beseitigen und ihre traditionellen Positionen aufzugeben. Für die etablierten Player ist dies ein schwieriges Unterfangen. Startups übertreffen die Etablierten dabei regelmäßig. Aber auch der Trend zu Corporate Acceleratoren vertagt diese Probleme nur: Das neue Verhalten des Startups wird meist zügig vernichtet, wenn sie den Inkubator verlassen und in den Corporate Sponsor integriert werden.

 

 

Die Anwendung des THERON Innovation Cube

Unternehmen können nicht alles gleichzeitig tun. Die sinnvolle Allokation von Ressourcen und Geld ist das traditionelle Fundament jeden Geschäfts. Sie erfordert die richtige Balance zwischen kurzfristiger Performanz und langfristigem Erfolg. Damit müssen Manager entscheiden, wo sie Ressourcen zuordnen:

  • Zu inkrementellen Innovationen, die kurz- und mittelfristigen Erfolg in einem weitgehend bekannten Umfeld ermöglichen oder

  • Zu explorativen Innovationen, die notwendig für den langfristigen Erfolg, aber schwer in kurzfristigen Zeiträumen zu erreichen sind und dabei stets das Risiko mit sich bringen, im unbekanntem Terrain navigieren zu müssen.

Inkrementelle Innovationen

Der THERON Innovation Cube bietet einen Leitfaden für eine realistische Einschätzung von internen und externen Herausforderungen. Die Logik der Bewertung wird in den Abbildungen drei und vier illustriert. Wie in den Tabellen gut erkennbar ist, ist das wesentliche Entscheidungskriterium für den richtigen Innovationsansatz das Verhalten. Um es ganz klar zu stellen: Insbesondere das Kundenverhalten.

Inkrementelle Innovationen müssen sich kaum mit verändertem Kundenverhalten auseinandersetzen. Investitionen darin stellen eine Wette mit vergleichsweise geringem Risiko dar. In stabilen Märkten verlangen Kunden nach Effizienz und neue Fertigkeiten werden entweder zügig anerkannt oder schnell auf immer vergessen. Inkrementelle Innovation beziehen sich immer auf bestehende Kunden und Marktsegmente. Veränderungen sind langsam und graduell. Einige neue Fertigkeiten können auch hier ein komplett neues Kundenverhalten hervorrufen, wie im Fall der Einführung des privaten Druckers zu Hause (in den 1980ern), was einen komplett neuen Markt geschaffen hat. Aber im Allgemeinen ist es eine sichere Wette, einen effizienten Produktentwicklungsprozess eng verknüpft mit Voice-of-the-Customer-Ansätzen einzurichten, wenn der Markt stabil ist. (Abbildung 3)

Im Gegensatz dazu weisen viele Erfolgsstorys der letzten Dekade ein anderes Bild auf. Diese Game Changer der modernen Wirtschaft nutzten oder schufen neues Kundenverhalten. Sie bauten auf neue Fertigkeiten und kreierten neue Markteffizienzen. Sie stellten komplette Rekonfigurationen dar. Sie waren Hochrisikowetten, die einen komplett anderen Managementprozess erforderten (Abbildung 4).

Blockbuster beruhen auf neuen Verhaltensmustern

Wenn sie zusätzliche Details zum Theron Innovation Assessment, zum THERON Innovation Cube sowie seiner Anwendung zur Gestaltung, Steuerung und erfolgreichen Umsetzung von Innovation in ihrer Organisation interessieren, kontaktieren Sie uns bitte.