Michel – Reichling zum Tagungsband

LUTZ H. MICHEL FRICS

UDO REICHLING

ERFOLGREICH IM VERBUND

– wie der Aufbau von sektorenübergreifenden Angeboten strategisch gelingt –

 

Referat auf der Altenheim EXPO 2018 am 19.06.2018 in Berlin

 

Der Aufbau von sektorenübergreifenden Angeboten und der Erfolg derartiger Verbundangebote ist kein Zufall. Es handelt sich auch nicht darum, ob es gelingt, sich durch den Dschungel des Ordnungs- und Leistungsrechts so „durchzuschlagen“, dass man sich nicht im Unterholz verhakt und mit seinen hochfliegenden Vorhaben scheitert. Und es ist auch nicht die Frage, ob es gelingt, das Verbundangebot – gleich welcher Ausprägung auch immer –  baulich „richtig“ konzeptioniert am „richtigen“ Standort zu wettbewerbsfähigen Kosten zu errichten und zu positionieren. Das alles ist wichtig. Erfolgsfaktor Nummer 1 ist aber die Beantwortung der Strategiefrage: Ist das Projekt strategisch geplant, ist es Teil einer Unternehmensstrategie, die „hybride“ Wohn – Versorgungsformen im Markt platzieren will?

 

Die Strategiefrage ist so wichtig, da das wirtschaftliche Umfeld dazu zwingt:

Die Bedrohungen entstehen durch die Fährnisse des Marktes und das Handeln der Wettbewerber. Es geht um die nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, nicht um die Realisierung von Leuchttürmen!

Ziel muss sein, sich durch Verbundangebote einen nachhaltigen strategischen Vorteil zu verschaffen.

Das ist kein Spaziergang, weil die Märkte immer mehr zu Minenfeldern werden. Wir glauben zwar nicht an die „totale Disruption“, aber schon die klassischen Marktdeterminanten sind tückisch genug. Die „Digitalisierung“ ist dabei weder Allheilmittel, noch Schimäre. Sie kann abnehmen, weniger ersetzen. Und „Henry“, der Wiener Pflegeroboter, und seine KollegInnen werden das Rentenalter erreichen, ehe „humanoide Roboter“ Pflegekräfte wirklich ersetzen und so die eklatante Personalnot lindern können: Ob wir das allerdings wollen und ob uns das gut tut, sei hier dahingestellt.

Daran ändert nichts, dass der Markt insgesamt wächst, weil wir alle älter werden und länger leben.

Viel problematischer ist die „Strategie – Schere“ – hier bezogen auf die Kostenauswirkungen, die allein relevant sind, weil die Preise reguliert sind. Dabei sind es nicht nur Kosten, es sind auch die kostenverursachenden  Faktoren, die Handlungsspielräume zunehmend einengen, weil sich der Regelkreis der Erfolgsfaktoren permanent ändert.

Man kann diese Effekte auch als „Quadratur des Kreises“ bezeichnen.

 

Was ist der Schluss aus alledem: Auch wenn die Nachfrage stark ist, die Betriebswirtschaft von Verbundangeboten ist das A und O, wenn der Anbieter von dem aktuellen Boom nachhaltig profitieren soll.

Die Wahrung von Mindestgrößen – „optimale Betriebsgrößen“ – und Kostenoptimierung bei gesicherter Marktattraktivität unter Wahrung der ordnungs- und leistungsrechtlichen Rahmenbedingungen ist Pflicht, nicht Kür: So braucht es erfahrungsgemäß etwa 20 „vorgeschaltete“ Kunden im ambulanten Dienst, um einen Tagespflegeplatz kontinuierlich auszulasten. Insellösungen haben kaum eine Chance.

Auch wenn die Auslastung gesichert ist, wird nicht jede Einrichtung prosperieren. Es gibt in unserer Erfahrung betriebliche Mindestgrößen, die unbedingt erforderlich sind, um die Fixkosten zu decken und profitabel zu arbeiten.

 

Aus alledem folgt ein Weiteres:

Mit neuen Produkten – und um solche handelt es sich bei ambulantisierten Heimen, Quartiershäusern und Kombinationsangeboten „hybriden“ Charakters – bewegt man sich konzeptionell in einem Spinnennetz. Nur ein Produkt, nur ein Standort, nur ein Vertriebskanal machen anfällig.

 

Dabei ist das Risiko neuer Angebote einzubeziehen. Je weiter das Zusatzangebot vom aktuellen Kerngeschäft entfernt ist (inhaltlich oder geographisch), desto höher ist die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns. Man denke an die gescheiterten Versuche von Daimler Benz, mit Flugzeugen, Waschmaschinen oder amerikanischen Tochtergesellschaften Geld zu verdienen.

Diese Komplexitäten sind nur bei projekthaftem Vorgehen in den Griff zu bekommen. In unseren Projekten hat sich folgendes Vorgehen bewährt:

 

So gelingt es, in der Analysephase die internen Möglichkeiten und Grenzen auszuloten und in der Entwicklungsphase ein Sollkonzept zu formulieren, in dem die Marktbedingungen sicher identifiziert und hieraus realistische Handlungsoptionen gewonnen werden können.

 

Das geht nicht „im Vorbeigehen“: Es braucht die richtigen Instrumente und adressiert sind nicht nur die Betreiber von Pflegeeinrichtungen, sondern auch die ambulanten Anbieter von Pflege- und Betreuungsleistungen, vor allem aber die Investoren – in die Immobilien wie auch die Betriebe – und ihre Finanziers. Das Strategiethema betrifft alle Akteure im Markt mehr oder minder gleichermaßen, nur mit unterschiedlichem Fokus, je nach Rolle des Marktteilnehmers.

 

Dabei ist der Weg zur „richtigen“ Strategie kein Spaziergang, eher eine Hochgebirgswanderung:

Der „Strategie -Check“ ist Stufe 1. Die Allokation der Wegbegleiter im Strategieprozess ist Stufe 2.

Erst dann beginnt Stufe 3: die Projektarbeit.

 

Nicht der Weg ist das Ziel. Aber das Ziel definiert den Weg. Und das Ziel ist nicht kurzfristig angelegt: Sei es die Eroberung neuer Märkte, die Optimierung der Operations – Seite oder die Bewältigung von Disruptionen – strategische Neuorientierungen brauchen langen Atem!