COMMERCIAL DUE DILIGENCE – KANN DOCH JEDER!

Die Katze im Sack will niemand haben – aus gutem Grund. Verfehlen doch schon mehr als zwei Drittel aller Unternehmenskäufe die gesetzten Ziele aufgrund mannigfaltiger Ursachen, so kann man sich einen echten Blindflug vor dem Kauf erst recht nicht leisten.

Die Lösung: Commercial Due Diligence. Nach „Schema F“ werden alle Bereiche des Übernahmekandidaten durchleuchtet. Ist der Kaufinteressent aus zeitlichen oder anderen Gründen nicht in der Lage, diesen Prozess in Eigenregie durchzuführen, kann er schnell und bequem Dienstleister dafür einsetzen. Bei Unternehmensberatern, Wirtschaftsprüfern und anderen „Professional Service Firms“ ist im Zuge des rasanten Private-Equity-Wachstums der letzten zwei Jahrzehnte in diesem Bereich eine Art Teil-Branche entstanden, die wesentliche Honorarumsätze generiert. In Zeiten ausreifender Strategie- und Management-Beratungsmärkte nimmt die Bedeutung dieses Geschäftsfelds sicherlich weiter zu.

Auf den ersten Blick scheint sich das Due-Diligence-Geschäft passgenau in das Geschäftsmodell der Berater einzufügen. Das analytische Instrumentarium gehört zum Handwerkszeug eines jeden Beraters. Spezielle Methoden und Verfahren für die Due Diligence sind bekannt und können schnell trainiert werden. Branchenwissen spielt eine große Rolle, und Berater sind in aller Regel nach Branchen-Praxen organisiert. Wieso sollten Management-Berater also ihre Versprechen professioneller Top-Leistung ausgerechnet im Due-Diligence-Feld nicht halten können?

Die Empirie gibt ausreichend Anlass für Zweifel. Einige massive M&A-Desaster wurden aufwändig mit Management-Beratern von der Strategie bis zur Due Diligence vorbereitet. Karstadt & Quelle, Daimler & Chrysler, AOL & Time Warner, Bank of America & Countrywide, Commerzbank & Dresdner Bank – um ein paar der prominenteren Beispiele aufzuzählen, bei denen man zu spät erkannte, was man sich eingefangen hatte.

Auf den zweiten Blick stellt sich die Sache also anders dar. Eine Commercial Due Diligence muss, wenn sie die Wahrheit ans Licht befördern will, über die bloße Technik hinaus auf einen langjährigen Erfahrungsschatz der handelnden Personen zurückgreifen können – Erfahrungen in der Branche über Strukturen, Trends, Usancen und vieles andere mehr, sowie Erfahrungen im Umgang mit Menschen und Organisationen, die nicht immer das größte Interesse daran haben, die Fakten auf den Tisch zu legen. Eine Commercial Due Diligence hat viel mehr mit kriminalistischer Detailarbeit als mit Strategievisionen und brillanten Schaubildschlachten vor  Vorständen zu tun. Der perfekte Due-Diligence-Analytiker erinnert eher an Inspector Columbo als an den smarten Hochschulabsolventen mit Bestnoten.

Dieser Vergleich mag weit hergeholt wirken, aber er ist es nicht. Denn nach unserer Überzeugung liegt die Quelle für eine gute Arbeit im Rahmen der Due Diligence in drei speziellen Erfahrungsfeldern, die ein Beratungsunternehmen nicht ohne weiteres von Partnern, Direktoren und anderen „Consulting Seniors“ auf „Juniors“ oder gar Berufsanfänger übertragen kann.

  • Unternehmenserfahrung: Der zukünftige Erfolg eines Unternehmens hat tatsächlich viele Väter – die eigentlichen „Aktivposten“ einer Firma. Natürlich gehört dazu ein attraktives Produkt- oder Dienstleistungsangebot, eine wettbewerbsfähige Kostenstruktur etc. In einer dynamischen Welt verlieren diese Faktoren allerdings zunehmend an Relevanz je weiter wir in die Zukunft blicken wollen. Schauen wir „nur“ fünf Jahre nach vorne, bleibt im Grunde nur noch ein einziger Erfolgsfaktor übrig: die Unternehmenskultur. All diese oft als „weiche Faktoren“ bezeichneten Aspekte, die die Innovations- und Veränderungsfähigkeit einer Organisation bestimmen. Diese Faktoren liefern die Energie, die jedes Unternehmen vom kleinen Mittelständler bis zum Großkonzern für die kräftezehrenden „uphill battles“ mit schicksalhafter Bedeutung braucht. Kultur ist der härteste Erfolgsfaktor schlechthin. Branchenführer wie Apple, Google, Goldman Sachs oder Toyota beispielsweise wären ohne ihre sehr speziellen Umgangs-, Organisations- und Kommunikationsformen nicht denkbar. Dennoch ist Kultur selten greifbar, geschweige denn messbar. Sie ist aber spürbar für denjenigen, der viele Firmen von innen gesehen hat und weiß, an welchen Stellen sich Kulturfaktoren prägend auf den Geschäftserfolg auswirken können.
  • Branchenerfahrung: Eine Branche – wie auch immer man sie definiert – ist kein homogenes Konstrukt. Natürlich existieren branchenweite Strukturen und Muster, die man in „Onboarding Packs“ oder Schulungshandbüchern für Berater zu Papier bringen kann. Auch der spezielle Branchen-Slang lässt sich leicht einüben. Wenn dann noch der Berater in Studium und Ausbildung speziell auf die betroffene Branche referenzieren kann, dann hilft das. Es reicht aber nicht aus! Wie eine Branche wirklich funktioniert, muss man erlebt haben. Die Verhaltensweisen von Wettbewerbern zum Beispiel kann nur derjenige halbwegs korrekt voraussagen, der die handelnden Personen dort kennt oder lange beobachtet hat. Außerdem treten an den Rand- und Nebenkriegsschauplätzen eines Branchensektors oft die interessantesten und entscheidenden Phänomene auf – neue Spieler, neue Produkte, neue Technologien, Innovations- und Wachstumstreiber. Jemand, der die Branche lediglich aus dem Lehrbuch und den Erzählungen der Älteren kennt, kann dieses Wissen nicht mitbringen. (Das beste Beispiel für solche Randphänomene ist einmal mehr Apple. Vor weniger als einem Jahrzehnt noch ein reiner Hersteller von Computer-Hard- und Software in einer Nische, schöpft das Unternehmen heute mehr als 80% seines Börsenwerts aus dem Telekommunikationssektor.)
  • Lebenserfahrung: Unternehmen sind sozioökonomische Gebilde. Das bedeutet, sie bestehen aus Menschen mit individuellen Interessenlagen. Es ist beinahe banal, darauf hinzuweisen, aber die Interessen der verschiedenen StakeholderGruppen laufen oft diametral gegeneinander. Was für den Investor wertvoll ist, kann für den Manager wertvernichtend sein. Aus diesem Konflikt heraus entsteht ein hohes Potenzial an Verschleierung, Täuschung und Unwahrheit während einer Commercial Due Diligence. Wie geht man damit um? Zwei Faktoren spielen nach unserer Erfahrung eine Rolle, um Halb- oder Unwahrheiten aufzudecken: Geschick und Gespür. Geschick bedeutet, im richtigen Moment die richtige Frage zu stellen, die Fangfrage – wir erinnern uns an Inspector Columbo. Den richtigen Moment wird man aber selten finden, wenn man nicht schon starke Hypothesen über die Wahrheit gebildet hat und den Aussagen der Beteiligten gegenüber eine gesunde und begründete Skepsis mitbringt. Dieses Wissen ist teilweise sehr diffus, entsteht unterbewusst, wird „aus dem Bauch heraus“ präsent, ist mehr gefühlt als trainiert. Die Abgeklärtheit erfahrener Personen im Umgang mit dem oder den Unbekannten beruht eben auf der Tatsache, dass sie viele Situationen schon einmal erlebt haben und daraus Risiken und Gefahren besser einschätzen können als unerfahrene.

Diese drei Erfolgsfaktoren sind weder in ihrer Entwicklung und Ausbildung noch in ihrer Anwendung unabhängig voneinander. Deshalb wirken sie am besten, wenn sie in einer Person kombiniert auftreten. Ein Team mit unterschiedlichen Fähigkeiten kann sich zwar gut ergänzen, aber in bestimmten Situationen, die für die Wahrheitsfindung im Rahmen einer Commercial Due Diligence wichtig sind – zum Beispiel ein formloses Gespräch in der Kantine – ist die Teamleistung nicht abrufbar.

Berlin, im November 2012

 

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