FÜHRUNG IN DIGITALEN ZEITEN

Die Theron Methode PIE - Predict, Involve, Embed!

 

Der Umgang mit digitaler Unsicherheit in Unternehmen stellt neue, veränderte Anforderungen an das Management. Gesellschaftliche Veränderungen, Digitalisierung, die aktuelle Innovationsgeschwindigkeit aber auch verspätete Anpassung der Unternehmen in Zeiten wirtschaftlicher Erfolge erzeugt Unsicherheit auf allen Ebenen. Fehlende Erfahrung mit digitalen Technologien, neuen Geschäftsmodellen und den Einflüssen einer hochgradig vernetzten, globalen Welt verbauen oft den Weg um langfristig erfolgreich zu sein. Dies gilt für die Manager genauso wie für die Belegschaft, die allerdings zunehmend höheren Existenzängsten ausgesetzt ist. 

Die THERON Methode PIE (Predict, Involve, Embed) bildet eine Basis zur Navigation im digitalen Umfeld mit optimierter Einbindung und Weiterentwicklung aller Beteiligten im Unternehmen.

 

 

Was ist das Problem mit der Digitalisierung?

Der folgende Auszug stammt aus einem Artikel des Wall Street Journal vom 8. August 2017.


“Laut Personen, die mit der Angelegenheit vertraut sind, plant Uber Technologies sein Auto-Leasing-Geschäft in den USA wegen unhaltbar hoher Verluste einzustellen, ein bedeutender Rückzug nur zwei Jahre nach Aufbau des Geschäfts. Der Fahrdienstvermittler beabsichtigt laut den Quellen, den Großteil des Geschäfts bis zum Jahresende zu schließen oder zu verkaufen. Bis zu 500 Arbeitsplätze könnten bis zum Ende des Xchange-Leasing-Programms betroffen sein, was rund 3% der Mitarbeiterzahl von Uber entsprechen würde. Die Geschäftsführer fühlten sich unter anderem dazu veranlasst, den Stecker zu ziehen, weil sie zu einer überraschenden Erkenntnis kamen: Der durchschnittliche Verlust pro Fahrzeug war etwa 18-mal höher als angenommen.”  (Wall Street Journal, 8.8 2017)


Was war passiert? Uber – das agilste Unternehmen überhaupt, der Meister der digitalen Welt. Wie konnte dieser Gigant der Sharing Economy so kläglich scheitern? Wie können wir solche Desaster verhindern?  Wir müssen das Wesen der Digitalisierung verstehen, um diese Frage zu beantworten und daraus zu lernen.

 

Unsicherheit in einer teuflisch komplexen Welt

Die digitale Wirtschaft ist ein Teufelskreis aus Technologie, Geschäft und Kapital (Abbildung 1). Der Kreis ist teuflisch, weil immer mehr seiner Komponenten selbst digitalisiert werden. Dies erhöht die Innovationsgeschwindigkeit ständig, und zwar theoretisch bis zur Annäherung an die Geschwindigkeit rein digitaler Akteure.

 

 

Im Vergleich zu früher steigert Digitalisierung die Unsicherheit im Unternehmen spürbar. Das Ergebnis eines bestimmten Inputs ist schwer vorherzusagen. Dafür sind mehrere Faktoren verantwortlich, unter anderem:

  • Hohes Veränderungstempo, getrieben durch die spezifischen Merkmale der digitalen Technologie, wie beispielsweise hohe Geschwindigkeit, unmittelbare Skalierbarkeit, kostenlose Reproduktion und ortsunabhängige Verfügbarkeit. Denken wir zum Beispiel daran, wie Facebook neue Eigenschaften und Services weltweit parallel ausrollt.
     
  • Hohe Aufnahmebereitschaft der Gesellschaft für neue Technologien, was zu nachhaltigen Veränderungen in der Wirtschaft und einem viel schnelleren Wandel gesellschaftlicher Normen führt als traditionelle Investitionskreisläufe. Denken wir daran, wie künstliche Intelligenz, Big Data und die Web-Technologie Menschen ersetzen, sei es im Recruiting, im Verkauf oder in anderen bisher auf persönlichen Beziehungen fußenden Funktionen.
  • Geringe Vorhersehbarkeit der Richtung und Intensität des Wettbewerbs. Im Grunde können Akteure aus jeder Branche jede andere Branche angreifen. Denn in einer digitalen Welt ist es verglichen mit der physischen Welt deutlich einfacher, Verbindungen zwischen Wertschöpfungsketten über Branchengrenzen hinweg herzustellen. Da digitale Prozesse keine materielle Substanz enthalten, können Versuchsballons schnell und mit wenig Aufwand gestartet werden. Denken wir daran, wie schnell Amazon vom angestammten Kerngeschäft im Einzelhandel vorwärts und rückwärts entlang der Supply Chain in angrenzende und sogar entfernte Branchen hineinstößt.
     
  • Verlust der Vertrauenswürdigkeit  des Kommunikations- oder Geschäftspartners. Denken wir an Bots, die „Nachrichten“ veröffentlichen, politische Meinungen verbreiten und Massenkundenverhalten nachahmen.
     
  • Aushöhlung bestehender Kundenbeziehungen. Denken wir daran, wie schnell Kunden bereit sind, Kontakte, die sie früher sehr geschätzt haben, gegen digitale Händler oder Direktverkäufer aus anderen Branchen auszutauschen.
     
  • Prinzipielle Natur komplexer Systeme, die durch gegenseitige dynamische Abhängigkeit charakterisiert ist.

Der letzte Punkt ist ein Sonderfall. Digitalisierung macht die Dinge komplizierter als sie es vorher waren. Am Ende wird alles und jeder digital mit jedem und allem zu marginalen Kosten verbunden sein, wobei der Pfad dorthin nicht trivial vorhersehbar ist (siehe Abbildung 2).

 

 

Jede Veränderung wird viele weitere Veränderungen innerhalb eines eng gewobenen, multidimensionalen Netzes nach sich ziehen und potenziell verstärken. Entsprechende Berichte aus der Welt der Financial Services sind nur allzu bekannt: Börsenversagen aufgrund von Computer-Speed-Trading-Systemen, Hacks, Cyberangriffe, Achterbahnfahrten von Kryptowährungen und unkontrollierte Kreditblasen. Ähnliche Ereignisse werden früher oder später zu Konstanten in den meisten anderen Bereichen unseres digitalen Lebens.

 

Echte Ahnungslosigkeit

Unsicherheit in einem von Komplexität geprägten System wirkt wie ein Spiegelkabinett. Was ist das echte Bild, was das Spiegelbild, was ein Spiegelbild des Spiegelbilds? An jeder Ecke und Biegung gilt es herauszufinden, was real ist und was nicht. Dazu braucht es ein paar Versuche – eine Bewegung nach rechts, ein Blick nach hinten, was macht das Bild? Sobald man sich sicher fühlt, kann man sich vorwärts bewegen und hat dabei gute Chancen, nicht in einen Spiegel hinein zu laufen.

Ist eine Organisation nicht in der Lage, in einer solchen Umgebung schnell zu lernen, wird der Misserfolg die Hoheit gewinnen, sich immer weiter auftürmen und alle Energie aufsaugen. Mit der Zeit führt dies zu kulturellen und finanziellen Schwierigkeiten. Angst wird zum lähmenden Faktor.

Was ist mit unseren Führungskräften? Werden sie die Kontrolle verlieren? Vermutlich ja!

Niemand wird in der Lage sein, das Netz des digitalen Wettbewerbs voll und ganz zu durchblicken. Die allwissenden Helden früherer, besserer Zeiten sind plötzlich ahnungslos. Wie der Fall von Uber zeigt, liegen selbst die Superstars der Szene hin und wieder um ein Vielfaches daneben mit ihren Erwartungen. Ziemlich beängstigend, oder? Echte Ahnungslosigkeit ist das, was uns so sehr am digitalen Wandel ängstigt. Die Menschen fühlen sich hilflos, überfordert, den „unknown unknowns“ ausgesetzt, wie Passagiere auf einer Fahrt ins Ungewisse.

Sozialwissenschaftler vergleichen digitale Informationsverarbeitung zu Recht mit den drei vorhergehenden Errungenschaften, die die menschliche Gesellschaft revolutioniert haben: Lernen wie man spricht, Lernen wie man schreibt, Lernen wie man druckt. Alle drei haben nacheinander das jeweils bestehende Gesellschaftsmodell radikal verändert. Wie wird die digitale Gesellschaft aussehen? Werden wir nach wie vor beständige Organisationen haben, die Arbeitsplätze bieten, eine soziale Heimat und Hoffnung? Was wird diese Systeme zusammenhalten? Was wird sie in harten Konkurrenzkämpfen und relativ feindseligen Umgebungen stark machen?

 

Hoch hängende Früchte, langsame Korrekturen und hart erkämpfte Siege

Wir müssen uns der Tatsache stellen: Es gibt keinen einfachen Weg heraus! Die Digitalisierung wird nicht verschwinden. Die Komplexität darf nicht ignoriert werden. Und Wettbewerb ist naturgemäß oft unangenehm hart.

Versuch und Irrtum, das Mantra aller Agilitätspropheten, mag zwar ein effektiver Lernansatz sein, aber er ist nicht besonders effizient. Denn jeder Versuch verbraucht Ressourcen und Chancen in Form von „Time-to-Market“. Ein willkürlicher Ansatz von Versuch und Irrtum zahlt sich daher nur für so genannte „Hyperscale“-Unternehmen aus, d.h. digitale Riesen mit einem großen globalen Geflecht verschiedenartiger Kundenbeziehungen und gleichzeitig sehr geringen marginalen Kosten für Veränderungen aufgrund ihres nahezu virtuellen Geschäftssystems. Jede Innovation – auch für kleine Nischen im „long tail“ der Kundenbasis (siehe Chris Anderson „The Long Tail“, New York, Hyperion, 2006; Yochai Benkler, “The wealth of networks. How social production transforms market and freedom”. Yale University Press, 2006) – findet in der Regel genügend Kunden, um den Aufwand zu rechtfertigen. Die meisten bestehenden Unternehmen sind von ihrem Ansatz her keine „Hyperscaler“; anders als Facebook oder Google gehört Digitalisierung nicht zu ihrem Grundkonzept (Abbildung 3a).

 

 

Die meisten Unternehmen werden auch nie an diesen Punkt kommen, und zwar ganz bewusst! Es ist einfach zu weit weg von ihrem Kerngeschäft, ihrer Identität und ihren Werten. Sie befinden sich in der Nähe des „Old School“-Bereichs unserer Matrix: Die Anzahl der Kundenbeziehungen ist relativ gering verglichen mit der Summe aller Internetnutzer, die z.B. Google weltweit zur Verfügung hat. Ihre Geschäftssysteme sind zudem durch einen signifikanten Fixkostenanteil gekennzeichnet, der wiederum relativ hohe Kosten für Veränderung nach sich zieht. Selbst die Nutzung von Robotern und Automatisierungslösungen wird daran kurz- bis mittelfristig nicht viel ändern. Diese „Old Schoolers“ bezahlen daher Fehler mit teurem Geld und wertvoller Zeit.

Unternehmen, die sich in der Nähe des „Hard Web“-Bereichs befinden, weisen signifikante Produktkostenanteile aus. In Kombination mit ihrer großen Kundenanzahl ergibt sich ein enormes Risiko verlorener Investitionen. Innovationsfehler im Hardware-Bereich ihres Geschäfts – das nächste iPhone, das selbstfahrende Auto oder der vollautomatisierte Supermarkt, können über ihr Schicksal entscheiden. Sie müssen also wirksame Mechanismen entwickeln, um Fehler möglichst früh zu erkennen und „stranded assets“ sowie andere Folgeschäden in großem Umfang zu vermeiden.

Und selbst so genannte „Soft Spot“-Unternehmen müssen darauf achten, nicht zu viele Fehler zu machen. Aufgrund ihres geringeren Vernetzungsgrads kosten Fehler sie zwar weniger Geld, aber sie zahlen mit zwei anderen teuren Währungen: mit Zeit und organisationaler Energie. Besonders in Märkten, die von einer kritischen Masse bestimmt oder gar von Netzwerkeffekten kontrolliert werden, ist die „Time-to-Market“ die härteste Währung. Hinzu kommt, dass in unsicheren Zeiten die organisationale Energie der einzig wirksame Klebstoff ist, der alles zusammenhält. Diese beiden Formen der Opportunitätskosten werden für gewöhnlich nicht in Gewinn- und Verlustrechnungen, Budgets oder Investitionsplänen erfasst. Die finanzlastige Ausrichtung unserer traditionellen Controlling-Instrumente macht uns oft blind in Bezug auf die realen Kosten, die entstehen, wenn wir uns irren. Wir verpassen Chancen en masse und wir verschwenden kostbare Energie auf Korrekturen und Rechtfertigungen.

 

Versuch und Erfolg

Das bedeutet: nur für „Hyperscale“-Unternehmen ist Versuch und Irrtum der richtige Weg. Für alle anderen gilt: Versuch und Erfolg ist ein weitaus wirtschaftlicherer Ansatz (siehe Abbildung 3b).

Sie müssen die Fähigkeit erlernen, die besseren Alternativen für ihre Versuche auszuwählen. Sie müssen lernen, Muster wiederzuerkennen, um daraus Schlussfolgerungen für den nächsten Versuch zu ziehen. Kurz gesagt: sie müssen lernen wie man schnell lernt. Darum geht es in diesem Dokument –Transformatives Lernen zweiter Ordnung (eng.: double loop learning).

Zum Thema der lernenden Organisation wurden in den letzten 50 Jahren tausende Bücher, Artikel und Abhandlungen veröffentlicht. Am Anfang lag der Fokus dabei eher auf technischen Aspekten. Allerdings rückten schon bald kulturelle Fragestellungen, die Verhaltenstheorie und schließlich die postheroische Führungsphilosophie in den Vordergrund. Diese Arbeit hat einen wichtigen Beitrag zur sozialwissenschaftlichen Theorie und zur Organisationstheorie geleistet. Und auch bei der Umsetzung dieser wertvollen Erkenntnisse in die Praxis hat sich inzwischen viel bewegt. Dennoch die Frage: Findet man dort konkreten Rat, was jetzt zu tun ist? Können uns die Erkenntnisse der Organisationsforschung durch die unzähligen täglichen Entscheidungen im Zusammenhang mit der digitalen Durchdringung unserer Geschäfte führen – die formalen und nicht formalen, die expliziten und impliziten, die bewussten und unbewussten - ohne die Organisation durch Angst zu lähmen?

Höchstwahrscheinlich nicht! Denn dies würde in Zeiten schnellen Wandels, hoher Komplexität und größtmöglicher Unsicherheit ununterbrochen höchste Aufmerksamkeit voraussetzen. Das kann eine Organisation faktisch nicht leisten. Diese Aufgabe ist wie einen Pudding an die Wand zu nageln. Mit einem Nagel allein wird das nicht funktionieren. Wir schlagen vielmehr vor, den Pudding in einen Behälter zu geben und eine Schlaufe daran zu befestigen.

 

Die Methode PIE: An die Wand genagelter Pudding

Unser Ansatz heißt „PIE – Predict Involve Embed“. PIE ersetzt das Höchstmaß an ständiger Aufmerksamkeit durch eingeübte formalisierte Verhaltensmuster. Der Grundgedanke basiert auf Erkenntnissen darüber wie der menschliche Verstand funktioniert. Wir haben die wichtigsten Erkenntnisse von solch hervorragenden Denkern wie Daniel Kahnemann, Amos Tversky bzw. Philip Tetlock genommen und sie kombiniert mit empirischen Erkenntnissen aus unserer eigenen Beratungspraxis, angereichert mit Anwendungsbeispielen innovativer Unternehmen wie Amazon oder Twitch. Und so sieht das Ergebnis aus (Abbildung 5).

  • Der Behälter: Man erstellt eine Prognose bezüglich des Ergebnisses einer Entscheidung, qualifiziert anhand eines Konfidenzniveaus.
  • Die Schlaufe: Dabei bezieht man systematisch alle relevanten Stakeholder mit ein.
  • Der Nagel: Schließlich verankert man das Ziel anhand formaler Verknüpfung der Prognose mit den Finanzplänen des Unternehmens.

 

 

Der Behälter: Predict

Das Kernkonzept von PIE ist die Erstellung einer systematischen und fundierten Prognose über das Ergebnis von Geschäftsentscheidungen. Jede Prognose wird in Zahlen ausgedrückt und durch ein Konfidenzniveau qualifiziert. Die Methode ist vollständig standardisiert und verbindlich. Daraus erwächst eine Reihe von Vorteilen:

  • Prognosen werden in Form von Wahrscheinlichkeiten ausgedrückt und adressieren so das Thema Unsicherheit. Bei großer Unsicherheit ist effektives Risikomanagement entscheidend für die gesamte Organisation. PIE macht Risikomanagement und Risikominderung zur zentralen Tätigkeit aller Mitglieder der Organisation.
     
  • In Zahlen ausgedrückte Prognosen sind präzise, prägnant und einfach zu kommunizieren. Das spart Zeit und vermeidet formale Unsicherheit.
     
  • Prognosen in Form von Zahlen auf einer einheitlichen Skala schaffen Klarheit. Sie sind viel besser als subjektiv qualitative Begriffe wie „recht gut“, „ziemlich niedrig“ dazu geeignet, Kritik zu üben, Bedenken anzumelden und Positionen zu klären – das Lebenselixier einer lernenden Organisation.
     
  • Präzision und Klarheit werden den Wunsch auslösen, Prognosen durch Prototypen, Tests, Piloten etc. zu untermauern. Dies wiederum hilft dabei, wichtige Stakeholder zu überzeugen.
     
  • Quantifizierte Prognosen sind operational, d.h. wiederholt oder parallel erstellte Prognosen können leicht kumuliert oder gemittelt werden. Die Ergebnisse zeigen klar, in welche Richtung sich ein Team bewegt.
     
  • Die Verwendung von Konfidenzniveaus (d.h. eine Bandbreite von Ergebnissen, die die richtige Antwort in beispielsweise 80% der Fälle enthält) ist ein wirkungsvolles Instrument, um Selbstüberschätzung zu erkennen. Selbstüberschätzung tritt häufig auf, wird in der Regel aber nicht erkannt. PIE beschäftigt sich explizit damit und kalibriert die Prognosen einzelner Teammitglieder über einen bestimmten Zeitraum. PIE verhindert auf diese Weise Ignoranz und orientiert Prognosen an der Wirklichkeit.
     
  • Hohe Spannbreiten in den Wahrscheinlichkeitsprognosen und die Zeichen geringer Konfidenz, sind klare Anzeichen einer hochkomplex, vernetzten und von den Mitarbeitern und dem Management nicht einschätzbaren Situation. Dies ist ein Frühindikator.  Rationales Management bildet solche Probleme ergebnisoffen auf unterschiedliche Szenarien und parallele Aktivitäten (Projekte, Business Units, Teams, ..) ab. Ein heldenhaftes „Weiter so“ in eine einzelne Richtung ist in diesen Situationen schädlich.

 

Die Schlaufe: Involve

Es ist heute beinahe unstrittig, dass es in Zeiten wachsender Komplexität keine einzelne Funktion mehr gibt, die für das Ergebnis einer Investition alleine verantwortlich sein kann. Die zwingende Konsequenz: Zusammenarbeit in Teams muss hierarchische Befehls- und Kontrollstrukturen ersetzen. Synchroner Dialog muss asynchrone Benachrichtigungen ersetzen.

Alle Beteiligten arbeiten von Anfang an gemeinsam an einer Sache. Es gibt keine „Leader“ und keine „Follower“. Effektive Teams müssen fast immer Funktionsgrenzen, Organisationseinheiten und Legal-Einheiten überspannen.

Hierarchische Berichterstattung muss der lateralen Kommunikation untergeordnet werden. Und vor allem müssen die Teams ein gemeinsames Ziel verfolgen und zu identischen Leistungsgrößen Bericht erstatten.

PIE kann den Wandel in diese Richtung anstoßen und ein laterales Teamverhalten auf drei Ebenen festigen:

  • Einbindung führt zu präziseren Prognosen. Das Zurückgreifen auf einen großen Wissenspool, z.B. von Produktmanagern, Ingenieuren, Führungskräften, Wissenschaftlern, Designern und „Business Development“ hilft dabei, Prognosen zu untermauern. Mit der Zeit lernen Teammitglieder, die Gruppenintelligenz zu schätzen, da sie die Fehlerquote reduziert und das Gefühl von Fähigkeit und Kompetenz stärkt.
     
  • Einbindung auf breiter Ebene ermöglicht Lernen. Ein offener Austausch unterschiedlicher Ansichten, funktionsspezifischen Wissens und verschiedener Erfahrungen wird Teammitgliedern dabei helfen, Unterschiede wertzuschätzen und ihr Wissen zu erweitern.
     
  • Politik und fehlendes Verständnis sind Hauptursachen für Hindernisse in der Zusammenarbeit. Fehlendes Verständnis und verhärtete politische Fronten werden nicht nur durch Sprache verursacht, sondern basieren auf unterschiedlichen Ansichten bezüglich der Natur der Dinge und des Funktionierens der Welt als solches. Die Wahrnehmung seitens rationaler IT-Experten beispielsweise steht oft im Widerspruch zur emotional geprägten Haltung überoptimistischer Marketing-Experten. Wenn solch unterschiedliche Gruppen ihre Argumente diskutieren, hilft dies dabei, sich auf Themen und nicht auf einzelne Personen zu konzentrieren und ein gemeinsames Verständnis zu relevanten Faktoren herzustellen, das sich über alle wichtigen Funktionen und Rollen spannt.

 

Der Nagel: Embed

PIE ersetzt das oft ineffektive „Nutzen-Inkasso“ am Ende eines Projekts durch einen kontinuierlichen, gesamtheitlichen Prozess von Diskussionen, Aktionen bis zur Ergebnis- und Finanzplanung.

PIE verteilt die Verantwortung für  Risiko- und Notfallplanung, die heutzutage vom Top Management wahrgenommen wird, in die Arbeitsteams und verankert die Steuerung von Unsicherheit, Chancen und Risiken in der täglichen Praxis aller relevanten Stakeholder.

  • Die Wahrheit berichten! PIE kennt nur eine einzige Quelle der Wahrheit, und das ist das aktuelle Prognoseergebnis. Wenn neue Informationen auftauchen, müssen Prognosen überprüft und Finanzpläne entsprechend angeglichen werden. Dies ist wahrscheinlich aus Sicht des Top Managements der am meisten schmerzhafte Teil der Veränderung.
  • Die richtige Balance finden! Die Anpassung von Finanzplänen ist meist mühevoll, da sie formelle Kommunikation mit der Außenwelt des Unternehmens zur Folge hat. Vor diesem Hintergrund sind die Teammitglieder bemüht, gleich beim ersten Mal eine gute Prognose abzugeben. Sie sind bestrebt, ihre Prognosen auf so viele untermauernde Informationen wie möglich aufzubauen. Das steigert die Qualität der Planung. Andererseits ist „Time-to-Market“ ein Gut, das in einem dynamischen Umfeld an Wert gewinnt. Das Sammeln von zu vielen Informationen vor der Entwicklung eines neuen Produkts bzw. eines neuen „Feature“ kann leicht Wert vernichten, indem die Tür für Wettbewerber geöffnet und Lernen verhindert wird. Das Management muss die richtige Balance finden und die Verantwortung für „Go-/No-go“-Entscheidungen auf Basis der vorgelegten Informationen und eigener Beurteilung übernehmen.

 

Wozu das Ganze?

Die meisten Unternehmen erstellen ständig Business Cases. Wo liegt hier der Unterschied zu PIE? PIE unterscheidet sich von landläufigen Business Cases in vier Aspekten (Abbildung 6):

 

 

1. Beyond the bottom line

PIE konzentriert sich nicht ausschließlich auf das, was unter dem Strich herauskommt. PIE berücksichtigt alle Elemente gesamtheitlich die „Time-to-Market“ genauso wie kritische Meilensteine im Marketing, Handlungen, technische Errungenschaften, etc. Alle wesentlichen Erfolgsfaktoren werden systematisch prognostiziert.

2. Unbiased

PIE deckt Verzerrungen in oft undurchsichtigen „Best/Worst Case“-Konstrukten auf, indem wichtige Variablen unvoreingenommen entwirrt werden. Blickt man beispielsweise auf die „Bottom line“, werden Kosten und Umsätze jeweils für sich betrachtet, und wichtige Wechselbeziehungen wie zum Beispiel das Verhältnis zwischen Kosten und Umsatz werden separat analysiert. Das hilft dabei, die zugrundeliegenden Kosten- und Umsatztreiber und Vernetzungen besser zu verstehen.

3. Knowledge-based

PIE nutzt ausschließlich explizites Wissen und implizites Geschäftsverständnis. Die PIE-Methode neutralisiert politische Agenden, Machtungleichgewichte, verzerrte Datensätze und andere Faktoren, die einen Business Case oft zu einem unbrauchbaren und sogar schädlichen Instrument machen.

4. Responsible and accountable

PIE etabliert über hierarchische Zuständigkeiten hinaus effektive Verantwortung im gesamten Team. Anders als bei der gängigen - oft entmündigenden - Praxis, Zweit- und Drittmeinungen zur Absicherung einzuholen und zu dokumentieren, gibt es nur ein einziges, gemeinsames Ziel für das Team!

 

Was bringt PIE?

Das PIE-Konzept fokussiert Führung auf das organisationale Lernen in „Old School“-, „Soft Spot“- und „Hard Web“-Geschäftssituationen. Solche Situationen finden sich in nahezu jedem Unternehmen.

Die PIE-Methode selbst ist ziemlich einfach. Sie kann viel leichter und schneller umgesetzt werden als langwierige und schleppende Transformationsprogramme, wenn die Führung es wirklich will. Wie diese Programme bringt auch PIE keine schnelle Lösung. Doch es bringt wertvolles Feedback und schafft ab dem ersten Tag eine positive Stimmung.

Um den Wert von PIE einschätzen zu können, müssen wir uns völlig darüber im Klaren sein, was der Begriff „Lernen“ aus Sicht des durchschnittlichen Mitarbeiters bedeutet: Lernen ist schwierig, anstrengend, erzeugt Angst und ist zeitaufwändig. Es erfordert viel Energie, Aufmerksamkeit und emotionale Stabilität.

Die Digitalisierung macht das Ganze noch schlimmer, da der Angstfaktor hier deutlich erhöht ist, und zwar aus drei Gründen:

  1. Lernen ist vermutlich die aufwändigste Aufgabe für Menschen. Es trägt erst mittel- bis langfristig Früchte. Die für Digitalisierung typische schnelle Veränderung bedeutet weniger Zeit dafür, dass sich das Lernen für das Individuum auszahlt. Bei Personen mit geringerem Lerntempo kann das schnell ins Negative umschlagen. Sie werden sich mit der Zeit zunehmend inkompetent fühlen.
     
  2. Zunehmende innerbetriebliche Digitalisierung erzeugt Transparenz und ermöglicht dem Management, Fehlerquellen und deren Verantwortliche schnell zu identifizieren. Es gibt keinen Ort mehr, wo man sich vor individuellen Leistungsmessungen und Feedback-Mechanismen verstecken kann. Das setzt  „fehleranfällige“ Personen stark unter Druck. Sie werden sich ständig persönlich bedroht fühlen.
     
  3. Eine in der Gesellschaft weit verbreitete negative Metapher für Digitalisierung ist: „Job Killer“. Man nimmt an, dass künstliche Intelligenz immer mehr in die Arbeitsbereiche von Personen eindringt und deren Tätigkeiten zunehmend übernimmt, sodass sich die Personen am Ende überflüssig fühlen.

Das fatale Produkt dieser Angsttreiber ist kaum zu überschätzen: Lernen wird zum Stillstand kommen, wenn die Führung nicht darauf vorbereitet ist, ein geeignetes kulturelles Umfeld zu schaffen und zu pflegen.

PIE ist weder ein selbststartender noch ein sicherer Erfolg, da der Lernprozess im Mittelpunkt steht. In erster Linie wollen wir ja lernen wie man möglichst gute Prognosen erstellt. Mitarbeiter sind es aber meist nicht gewohnt, in Zahlen ausgedrückte Prognosen zu erstellen. Teammitglieder werden sich am Anfang sehr unwohl fühlen, wenn sie dazu aufgefordert werden. Sie werden Zweifel bezüglich der Methode und ihrer eigenen Fähigkeiten äußern und sie werden sich fragen, welche persönlichen Konsequenzen diese Übung hat. PIE hat aber das Potenzial, das Herzstück einer Lernkultur zu werden. Denn PIE adressiert alle drei Angsttreiber gleichzeitig (Abbildung 6).

 

 

Lernen wie man lernt

Lernen ist dann am effektivsten, wenn es auf regelmäßigem und klarem Feedback beruht. Wir müssen den Überblick darüber behalten, was wir prognostiziert haben, wir müssen Abweichungen erkennen und die Gründe dafür erklären. Jemand, der eine Prognose erstellt, braucht Feedback aus zwei verschiedenen Quellen (Abbildung 7).

 

 

1. Kausale Beziehungen

Das Ziehen von Schlussfolgerungen aus Informationen ist der Kern der Erstellung von Prognosen. Jemand, der eine Prognose erstellt, muss die Zusammenhänge in dem jeweiligen Bereich verstehen.

Wie beeinflusst die Kundenzufriedenheit die Kundenbindungsrate? Was ist der Zusammenhang zwischen Net Promoter Score und Conversion Rate? Welche Fehlertoleranz ist nötig, um ein Service Level von 99,9% zu gewährleisten? Ist dies eine kausale Beziehung oder nur eine Korrelation oder nur eine fehlerhafte Wahrnehmung?

Diese Art von Wissen wird in einer Organisation sowohl auf individueller als auch auf Teamebene aufgebaut. Auf je mehr Beobachtungen aus der Vergangenheit zurückgegriffen werden kann, desto solider sind künftige Prognosen untermauert und werden Abweichungen bei aktuellen Beobachtungen identifiziert. Dies ist üblicherweise eine Hauptaufgabe des Wissensmanagements. Wenn eine solche Funktion noch nicht eingerichtet wurde, dann ist es höchste Zeit damit anzufangen!

2. Konfidenzniveaus:

Die Konfidenzfrage lautet: „Wie sicher sind Sie sich bezüglich Ihres prognostizierten Ergebnisses?“ Ein persönliches Konfidenzniveau gibt Auskunft darüber, wie gut jemand weiß, was er nicht weiß – die bekannten Unbekannten.

Tatsächlich tendieren die meisten Führungskräfte dazu, sich zu überschätzen. Sie glauben, jederzeit den Großteil der relevanten Fakten zu kennen. Eine solche Tendenz führt zu überoptimistischen Annahmen, zu so genannten „Hockey Stick“-Plänen und zu Monopol-Hirngespinsten.

Konfidenzniveaus werden von Persönlichkeitsmerkmalen bestimmt, auch wenn sie mit der Vertrautheit einer Person mit Wissensgebieten korrelieren. Marketing-Experten tendieren dazu, die Unsicherheit bei Marketing-Fragen zu unterschätzen, während Fertigungsexperten dazu tendieren, dieselbe Unsicherheit zu überschätzen.

Die Anpassung des persönlichen Konfidenzniveaus ist eine rein individuelle Angelegenheit und unabhängig vom Wissensgebiet. Eine gute Ausgangsbasis, um zu verstehen, ob eine Person sich überschätzt oder zu vorsichtig ist, ist die Frage nach Einschätzungen früherer Ergebnisse. „Welche Conversion Rate haben wir in dem Kundensegment letztes Jahr erreicht? Bitte nennen Sie Ihr 80%-Konfidenzniveau!“ Ein 80%-Konfidenzniveau ist die Bandbreite an Schätzungen, die den richtigen Wert in 80% der Fälle enthält. Auf Basis der Ergebnisse aus 10 bis 15 Schätzungen kann eine Person leicht herausfinden, ob ihr Konfidenzniveau realistisch ist oder nicht. Derselbe Ansatz wird dann auf die Erstellung von Prognosen bezüglich zukünftiger Ergebnisse angewandt. Prognosen werden dokumentiert und schließlich mit den tatsächlichen Ergebnissen verglichen. Mit der Zeit lernt jeder, wie Unsicherheit mit höherer Präzision beurteilt wird. Empirische Untersuchungen zeigen, dass es durchschnittlich 70 Fragen braucht, um ein 90%-Konfidenzniveau einer Person zu kalibrieren – nicht schlecht!

Diese zwei Feedback-Mechanismen sollten formell etabliert werden, um effektiv zu funktionieren. Normalerweise sollte eine zentrale Funktion, die für die Planung zuständig ist, als ausgewiesene PIE-Support-Einheit dienen. Neben methodischer Orientierung muss diese Einheit auch aus einer neutralen Perspektive den Teamaufbau und die Einbeziehung der Stakeholder begleiten. Teamumfang, -zusammensetzung und -ansatz sind entscheidend für den Erfolg. Und schließlich muss sich die PIE-Support-Einheit darum kümmern, negative Reaktionen, potenzielle Konflikte und störendes Verhalten abzumildern – eine heikle und extrem wichtige Aufgabe, die ohne angemessene Haltung von Managern und Führungskräften nicht geleistet werden kann.

 

Offen sein und zuhören

Da ist noch ein sehr wichtiger informeller Erfolgsfaktor. Wir propagieren ein Führungsmodell namens „Postheroische Führung“ (Dirk Baecker, Postheroisches Management, Merve Verlag, Berlin, 1994; Dirk Baecker, Postheroische Führung, Springer Gabler, Wiesbaden, 2015). Dieses Modell umfasst einige durchaus nicht ganz einfache und mühevolle Anforderungen an Top Manager.

1. Seien Sie offen!

Laden Sie dazu ein, einen offenen Dialog zu führen, hören Sie zu und lernen Sie von Untergebenen!

2. Komplexität ist ein Faktum.

Nutzen Sie Komplexität statt sie zu ignorieren! Stellen Sie sich der Herausforderung, mit Komplexität klug umzugehen, d.h. trennen Sie wichtige von unwichtigen Fakten basierend auf einer Analyse der aktuellen Situation, statt auf angenommen unbestrittene Wahrheiten aus jahrelanger Erfahrung zurückzugreifen. Lösungen, die vielleicht gestern richtig gewesen sein mögen, können heute vollkommen falsch sein.

3. Sehen Sie Unterschiede als etwas Positives!

Akzeptieren Sie Bedenken und gegensätzliche Meinungen als wertvollen Beitrag und betrachten Sie diese nicht als ein Zeichen mangelnder Loyalität oder von Ignoranz.

4. Gehen Sie beim Lernen voran!

Verstehen Sie Scheitern als fruchtbaren Boden für effektives Lernen. Bestrafen Sie nicht diejenigen, die sich irren, sondern konzentrieren Sie sich eher auf diejenigen, die nicht bereit sind, wieder die Schulbank zu drücken!