DIE STRATEGIEBERATUNG IM WANDEL

Die Strategieberatung verändert sich. Lesen Sie hierzu ein Interview mit unserem Partner Rolf Hamacher.

 

Frageblock 1: Strategieberatung im Wandel: Klienten-/Nachfrage-Seite

2010 ist ein ideales Jahr, um 10 Jahre zurück und 10 Jahre nach vorne zu schauen. Nicht wenige Medien erinnern sich z.B. für die IT-Branche an das „Jahr 2000“-Thema oder die New Economy-Blase. Aber auch andere Branchen wurden durch technische Innovationen, Globalisierung, größerer Dynamik im Markt (raschere Zyklen zwischen Wachstum und Konsolidierung), höherer Performance- Druck oder auch Deregulierung/Regulierungen verändert. Wenn Sie nun auf die Entwicklung in der Strategieberatung zurückblicken: Was waren Ihrer Meinung nach in den vergangenen 10 Jahren die wichtigsten Veränderungen für die Strategieberatungen auf der Klienten- bzw. Marktseite, was z.B. das eigene Marktumfeld der Klienten, ihre interne Situation (eigene Kompetenzen) und das daraus resultierende Nachfrage-Profil für Strategieberatung angeht (z.B. Umfang, Themen und Form der Strategie-Beratung)?

Antwort:

In der Strategieberatung hat sich der Markt in den letzten zehn Jahren massiv in die Richtung eines reifen Marktes entwickelt. An sich war diese Reife schon vor dem Jahr 2000 erreicht, wurde jedoch durch die New Economy Blase weitgehend übertüncht.

Wie stellt sich die Marktreife insgesamt dar?

Auf der Klientenseite stellen wir einen spürbaren Rückgang der Nachfrage nach Strategieberatung der konventionellen Art und eine deutliche Professionalisierung im Beratereinkauf fest.
Viele Unternehmen haben erkannt, dass klassische „Beraterstrategien“ das Unternehmen häufig nicht weiterbringen, weil sie von außen „aufgepfropft“ sind – schön geschrieben, intensiv mit der C-Ebene abgestimmt, aber von der Organisation nicht mitgetragen und damit zum Scheitern verurteilt. Stattdessen haben die Klienten eigene Strategiestäbe aufgebaut, die Strategieprozesse im Unternehmen steuern und nur noch punktuell Unterstützung anfordern. Dabei sind vor allem seniore – das heißt fachlich hoch kompetente und persönlich ausgereifte Berater gefragt, die als glaubwürdige Experten (seen it, done it, fixed it) und als kompetente Moderatoren und Coaches/Trainer für Strategieprozesse auftreten können. Die klassischen Beraterteams mit hoher Leverage der senioren Ressourcen (Partner und Manager) durch 3 bis 5 zwar hochintelligente aber wenig erfahrene Jungberater werden immer weniger akzeptiert.
Während in der Vergangenheit Berater häufig bis auf die dritte Ebene von Großunternehmen freihändig auch für Strategieprojekte (Business Unit Strategie, Funktionalstrategien) eingekauft wurden, haben sich inzwischen bei vielen Klienten deutlich formellere und systematischere Einkaufsprozesse für Berater etabliert. Selbst die gute persönliche Beziehung zum CEO, die in der Vergangenheit fast eine Garantie für freihändige Vergaben zu attraktiven Honoraren darstellte, schützt in vielen Fällen nicht mehr davor, dass sich ein Berater einem rigiden und formellen Auswahlprozess unterwerfen muss.
Die Entwicklungen auf der Klientenseite haben bei den Beratungen zu den klassischen Entwicklungen in reifen Märkten geführt. Einerseits Konsolidierung nach oben in Richtung der großen Player, andererseits das Aufkommen klar positionierter Spezialisten in einzelnen Branchen und Funktionen. Eine große Anzahl mittelständischer Strategieberatungen, die in den Boomzeiten als Generalisten erfolgreich waren, sind dieser Entwicklung in die eine oder andere Richtung (Kauf bzw. Merger oder Spezialisierung und Restrukturierung) zum Opfer gefallen.

 

Frageblock 2: Strategieberatung im Wandel: Markt- und interne Struktur

Bei der Strategieberatung haben die Veränderungen auf der Klientenseite sicherlich auch Auswirkungen auf den Markt und die internen Strukturen gehabt. Wie hat sich Ihrer Einschätzung nach der Markt der Strategieberatung verändert? Wer waren bei diesem Wandel die wichtigsten Treiber, wer die Getriebenen, wer die Sieger, wer die Verlierer? Wie hat sich dies bisher auf die internen Strukturen ausgewirkt, was z.B. die Struktur der Beratungs-Teams angeht?

Antwort:

Die wichtigsten Treiber Der entscheidende Treiber für diesen Veränderungsprozess ist die Qualitätssicherung. Diese Aufgabe, die in den operativen Funktionen der Unternehmen bereits weit verbreitet ist, hat nun auch in der Strategiearbeit Platz gegriffen. Berater werden nicht mehr als Rechtfertigung einschneidender Maßnahmen oder teurer Vorhaben genutzt, sondern sollen mit ihrer Arbeit und ihrem Sachverstand unmittelbar Wert liefern. Sei es in Fragen der Wettbewerbsstrategie, des Innovationsmanagements oder der Reaktion auf Branchenveränderungen – das Wissen der Berater und deren Erfahrung sind Garant für den Wert, den sie liefern. Diese Anforderung kann man mit hauptsächlich unerfahrenen Mitarbeitern in den Teams der Berater nicht erfüllen.

Wie haben wir intern reagiert?

Als klassisches „aus der Mitte“ kommendes Beratungshaus mit einem in der Vergangenheit eher generalistischen, beziehungsgetrieben Ansatz haben wir zwei Wege verfolgt – Fokussierung auf Kernkompetenzen und Aufbau einer unternehmerisch organisierten Partnerschaft ohne traditionelle Fixkostenbasis: Wir stehen heute klar für die beraterische Fähigkeit und Erfahrung der einzelnen Partner unseres Hauses. Jeder hat einen begrenzten Branchen-- oder Bereichsfokus, der sich in seiner langjährigen Erfahrung herauskristallisiert hat. Dadurch sind wir in der Lage, hochwertige Lösungen rasch und mit relativ wenig „Beratertagen“ anzubieten. Da wir als Personen und in kleinen Teams eine hohe Wertschöpfung erreichen, können wir auch nach wie vor attraktive Honorarsätze realisieren. Um als “mittelständisches“ Unternehmen die formalen Selektionskriterien des Beratereinkaufs vieler großer Konzerne erfüllen zu können, bauen wir gezielt eine unternehmerisch agierende Partnerschaft erfahrener Berater auf, die unseren Anspruch an die Qualität und an die Philosophie der Beratung mittragen und gleichzeitig durch den Ansatz „Selbst ist der Berater“ dem Kunden hervorragende Leistungen zu im Gesamtpaket äußerst wettbewerbsfähigen Konditionen anbieten können.
Wir verbinden so die Vorteile von beidem – einer flexiblen unternehmerischen Struktur und einer glaubwürdigen Marke, die dem Einkauf eines potentiellen Klienten auch die notwendige Sicherheit liefert, dass er mit einem stabilen und verlässlichen Beratungspartner verhandelt.

 

Frageblock 3: Blick nach vorne, Zukunft/Trends, ideale Beratung

Der Wandel wird uns erhalten bleiben und sich auch weiterhin auf den Markt, die „Produkte“ und die internen Strukturen der Strategieberatung auswirken. Wie wird sich Ihrer Einschätzung nach die „ideale“ Strategieberatung der Zukunft auszeichnen? Wird es hier eine (weitere) Segmentierung der Beratungskonzepte im Markt geben? Wie sieht in Zukunft die Schnittstelle zwischen Beratern und Kunden aus? Welche Kompetenz zeichnet den idealen Berater in Zukunft aus? Wie müssen sich also die etablierten Top-5 und auch die „Upcoming Leaders“ noch wandeln, um auch in Zukunft den Anforderungen gerecht zu werden?

Antwort:

Ob es „die“ ideale Strategieberatung am Markt geben kann, sei dahin gestellt. Zu unterschiedlich sind nach wie vor die Klientenbedürfnisse, als dass eine Beratung sie alle optimal erfüllen kann. Stattdessen sehen wir eine weitere Segmentierung:
Es wird nach wie vor einen Markt für die großen, namhaften Beratungen geben, die große Strategiestudien mit nachfolgenden umfassenden Veränderungsprogrammen konzipieren und umsetzen und damit eine kritische Größe brauchen – oder einfach nur dazu, in politisch kontroversen Situationen den Stempel des Marktführers auf eine Empfehlung zu setzen („Wenn McK, BCG, BAH, Bain oder Berger eine Empfehlung abgeben, kann uns niemand einen Vorwurf machen“). Der Markt wird allerdings gegenüber heute noch deutlich weiter schrumpfen.
Daneben wird es Branchen- und Industriespezialisten geben, die als echte Experten immer das „Leading Edge Knowhow“ einbringen und dafür auch kleine Teams platzieren können. Die Herausforderung hier wird sein, in einer immer globaler agierenden Wirtschaft, Fachkompetenz mit Internationalität zu verbinden, um hier kritische Größe zu erhalten und die notwendigen Investitionen in Forschung und Entwicklung stemmen zu können.
Als drittes Segment sehen wir ein Segment der „Senior Advisors“, die inhaltlich breiter aufgestellt als reine Spezialisten in der Kombination aus Moderatoren- und Expertenrolle hocheffizient das im Unternehmen vorhandene Know how für die Strategieentwicklung heben und weiterentwickeln können. Sie denken strategisch auf der Basis tief verwurzelter operative Kompetenz, verfügen über hervorragende Kontakte in ein oder zwei Zielbranchen und können mit ihrem Wissen frühzeitig Trends erkennen beziehungsweise bei der Strategiegestaltung analytisch fundierte Empfehlung mit Intuition und Erfahrung untermauern. Sie liefern neben der strategischen Zielrichtung auch konkrete Empfehlungen für die Umsetzung und nutzen dabei ihr Netzwerk, das sich auch zum Beispiel auf Banken, Finanzinvestoren und andere Dienstleister erstreckt. Hier sehen wir unser zukünftiges Geschäftsmodell.

Wie entwickelt sich die Kundenschnittstelle?

In den ersten beiden Marktsegmenten wird sich die Kundenschnittstelle nicht nachhaltig gegenüber heute verändern. Hier wird es nach wie vor die Zweiteilung zwischen verkaufenden bzw. die Kundenbeziehung pflegenden Partnern und der Arbeitsebene geben, die die Projekte dann abarbeitet. Bei den Spezialisten wird sich der Anteil der „Partnerarbeit“ etwas erhöhen. Insgesamt wird sich die Seniorität der Teams gegenüber heute weiter erhöhen, einen grundlegenden Paradigmenwechsel erwarten wir hier nicht. Anders im dritten Marktsegment – hier wird die klassische Trennung zwischen Verkaufs- und Arbeitsebene weitestgehend aufgehoben werden. Die Senior Advisors verkaufen ihre Erfahrung und ihre eigenen Fähigkeiten entsprechend der Klientensituation. Den klassischen Netzwerker als Verkäufer dürfte es höchstens noch in der Funktion des „Door openers“ in Richtung Einkauf geben, um auf die Lieferantenliste zu kommen. Nicht auszuschließen ist, dass Advisor mit guten Vertrauensverhältnissen zu Klienten Kollegen empfehlen, die bestimmte Themen qualifizierter bearbeiten können. Allerdings werden letztere dann eigenverantwortlich die Projekte mit den Klienten konzipieren und verhandeln.

Wie sieht dann der ideale Berater aus?

Wir möchten hier nicht für die Gruppe der Big Five und der echten Spezialisten reden, die eine kritische Größenschwelle überschritten haben. Für das dritte Segment der „Senior Advisors“ gehen wir davon aus, dass folgende Qualifikationen nötig sein werden, um dauerhaft Erfolg zu haben:
Umfangreiche Beratungs- und zusätzlich Linienerfahrung in den Feldern, die der Advisor qualifiziert vertreten will.
Klassische analytische Beraterkompetenz, um mit der Klientenorganisation zusammen Themen strukturieren und Alternativen logisch ableiten und bewerten zu können.
Ein funktionierendes Netzwerk von Kontakten, die auf einer vertrauensvollen Beziehung zu Entscheidungsträgern in einer Branchen aufbauen.
Die persönliche Seniorität und Fähigkeit, je nach Bedarf Moderator, Experte, Prozess-Leader, Coach oder Kommunikator zu sein.
Die intellektuelle Unabhängigkeit, auch Aufträge ablehnen zu können und nicht um jeden Preis Umsatz zu generieren, damit die eigene Organisation „gefüttert“ werden kann.

Welches sind die Hauptherausforderungen ?

Die Herausforderungen sehen wir für die drei Segmente von Beratern unterschiedlich:
Für die etablierten Big Player wird die Hauptherausforderung sein, Ihr bisher auf starkes Wachstum ausgerichtetes Geschäftsmodell so umzustellen, dass sie auch in einem stagnierenden Markt ihre Pyramide erhalten oder durch andere Modelle ersetzen können, die die hohen Einkommenserwartungen der Partnerschaft erfüllen, ohne sich aus dem Markt zu preisen.
Für die Spezialisten wird es kritisch sein, qualifizierte Berater unterhalb von Partnerstrukturen langfristig zu integrieren und sich ausreichend international aufzustellen, um innerhalb einer Industrie/Funktion eine führende Rolle zu erhalten.
Für die Senior Advisors wird die Hauptherausforderung sein, sich organisatorisch so auszurichten, dass sie die institutionelle Hürde eines Konzerneinkaufs überwinden und so auch an größere Aufträge in großen Unternehmen zu kommen. Sollte ihnen dies gelingen, werden sie ein großes Stück des Kuchens aus dem konventionellen Strategieberatungsgeschäft abschneiden.

 

Frageblock 4: Eigene Zukunftsausrichtung und Differenzierung

Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen. Auf für die Strategieberatungen kann der notwendige Wandel Risiko oder Chance sein.
Wie stellen Sie sich bzw. Ihre Organisation strategisch auf den Wandel ein? Planen Sie selbst, Ihre Kunden-Schnittstelle, Beratungs-Produkte, internen Strukturen und Kompetenzen zu verändern oder haben Sie den Wandel bereits frühzeitig antizipiert? Wie differenzieren Sie sich langfristig am Markt?

Antwort:

Die THERON Advisory Group hat die Herausforderungen im Beratungsmarkt erkannt und stellt sich organisatorisch so auf, dass sie als Organisation von „Senior Advisors“ erfolgreich in die Zukunft wachsen kann.
Kundenschnittstellen und interne Strukturen sind bereits angepasst.
Die Partner entwickeln selbständig ihre Kompetenzprofile weiter, um den Anforderungen als Senior Advisor zu entsprechen. Zentrale Ressourcen sind auf ein Minimum reduziert. Forschung und Entwicklung findet größtenteils durch die Partnergruppe selbst statt unter Zuhilfenahme jüngerer Berater.
Wir verändern den Focus unserer schon immer individuell auf den Bedarf unserer Kunden zugeschnittenen Beratungsdienstleistungen (wir verwenden nur ungern das Wort „Beratungsprodukt“, weil es eine Standardlösung für ein Problem impliziert, das der Kunde unter Umständen gar nicht hat) noch stärker hin zur „less mandays - higher impact Philosophie“.

 

Frageblock 5: Zwei-Jahres-Ausblick und eigene Pläne 2010

Die Jahresmitte 2010 ist bereits überschritten: Mit welcher Entwicklung rechnen Sie in den nächsten 2 Jahren mit Blick auf die gesamte Branche? Welche Pläne haben Sie noch für dieses Jahr?

Antwort:

Den Ausblick haben wir in den vorherigen Fragen geschildert – die nächsten beiden Jahre werden sich in die Richtung entwickeln. Wir selber werden intensiv an den oben aufgezeigten Themen weiter arbeiten.

Vielen Dank für das Interview!

 

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