Achten Sie auf Veränderungen im Kundenverhalten

Unternehmen investieren Milliarden in Innovation – und ernten oft enttäuschende Erträge. Der Grund liegt selten in fehlender Technologie oder mangelnder Effizienz. Er liegt im systematischen Übersehen einer einzigen, entscheidenden Dimension: dem Kundenverhalten. Ein strukturierter Portfolioansatz zeigt, wie Vorstände und Führungskräfte erfolgreich agieren können.

Das Paradox der Innovationsausgaben

Mehr als zwei Drittel aller Innovationsprojekte liefern keinen messbaren wirtschaftlichen Wert. Das ist kein Zufall. Es ist das Ergebnis einer strukturellen Fehlsteuerung, die sich seit Jahrzehnten in Organisationen festgesetzt hat.

Seit den 1970er Jahren optimierten Unternehmen ihre Innovationsarbeit konsequent entlang zweier Dimension: Effizienz und Fertigkeiten. Effizienz beschreibt die Fähigkeit, gleiche Ergebnisse mit weniger Ressourcen zu erzielen. Fertigkeiten sind neue technologische oder funktionale Eigenschaften eines Produkts oder Prozesses. Beide Dimensionen sind gut erforscht, lehrbar und steuerbar. Was sie nicht abbilden, ist die entscheidende dritte Dimension. 

Die vernachlässigte Dimension

Kundenverhalten verändert sich. Das klingt trivial – ist es aber nicht. Die meisten Planungsprozesse gehen implizit davon aus, dass die Nachfrage von heute der Nachfrage von morgen ähnelt. Das ist eine statistisch riskante Annahme. Etablierte Marktforschungsmethoden messen Präferenzen, aber keine Verhaltensbrüche. Solche Brüche kündigen sich kaum an und treffen Unternehmen mit ausgeprägter Planungskultur besonders hart. Wenn Kunden sich anders verhalten als modelliert, werden Investitionen in Fertigkeiten und Effizienz zu versunkenen Kosten ohne Ertrag. Und wenn sich Kundenverhalten schneller verändert als das Verhalten in der Organisation (mit seinen Werten und etablierten Routinen) kommt schnell eine Performanz- und Sinnkrise über das Unternehmen.

Startups übertreffen etablierte Wettbewerber nicht, weil sie technologisch überlegen sind. Sie gewinnen, weil sie früher auf veränderte Verhaltensmuster reagieren oder diese aktiv gestalten.

Inkrementell oder explorativ – das ist die falsche Frage

Vorstände diskutieren häufig, ob ein Unternehmen eher inkrementell oder explorativ innovieren soll. Diese Frage ist falsch gestellt. Beide Ansätze sind notwendig, sie bedienen aber unterschiedliche Risiko-Ertragsprofile. In der Wirtschaft hat sich der Begriff Ambidextrie (Beidhändigkeit) etabliert: Die Fähigkeit eines Unternehmens gleichzeitig effizient im Tagesgeschäft zu sein und sich parallel für die Zukunft neu zu erfinden. Dieser Ansatz benötigt grundlegend verschiedene Steuerungslogiken. 

• Inkrementelle Innovation ist eine Wette mit überschaubarem Risiko: Sie bedient bekannte Kunden, optimiert bestehende Angebote und folgt der Nachfrage. Ihr Risikoprofil ist planbar, ihre Wirtschaftlichkeit leicht zu rechtfertigen.
• Explorative Innovation hingegen adressiert veränderte oder erst entstehende Verhaltensmuster. Sie erfordert einen anderen Führungsstil, andere Kennzahlen und eine deutlich höhere Fehlertoleranz.

Das zentrale Steuerungsproblem: Viele Unternehmen wenden inkrementelle Managementwerkzeuge auf explorative Vorhaben an und scheitern daran systematisch. Formalisierte Innovationsprozesse sind sehr gut darin, genau jene Projekte als Risiko zu definieren und anschließend zu eliminieren, die das größte Wachstumspotenzial tragen.

Das Portfolioprinzip als Steuerungsgrundlage

Ein strukturierter Portfolioansatz löst dieses Problem. Er ordnet Innovationsvorhaben entlang dreier Dimensionen: Effizienz, Fertigkeiten und Kundenverhalten. Die Verhaltensdimension ist das entscheidende Unterscheidungsmerkmal. Sie teilt das Innovationsportfolio in zwei Steuerungsebenen: 

• Auf der inkrementellen Ebene liegen Produktpflege, Produktivitätssteigerungen und erhaltende Innovationen. Das Kundenverhalten bleibt hier weitgehend stabil. Klassische Planungs- und Entwicklungsprozesse funktionieren zuverlässig.
• Auf der explorativen Ebene finden sich Prozessinnovationen mit hohem Verhaltensänderungsbedarf, der Eintritt in neue Märkte mit fremden Kundenkontexten sowie Vorhaben, die bestehende Wettbewerbslogiken außer Kraft setzen. 

Um hier Beispiele zu nennen: Das iPhone-Ökosystem, die biotechnologische Insulinherstellung oder das Aufkommen des Onlinebankings illustrieren diesen Typus: Sie veränderten nicht nur Produkte, sondern das Verhalten ganzer Nutzergruppen.

 

Was Führungskräfte jetzt tun sollten

Führungskräfte sollten Kundenverhalten als strategische Steuerungsgröße begreifen:

• Kundenverhalten ist kein „weicher“ Faktor. Es ist der wichtigste Treiber des Umsatzes – und damit des Unternehmenswerts. Wer es nicht systematisch analysiert, navigiert im Blindflug.
• Das eigene Innovationsportfolio ehrlich verorten: Viele Unternehmen glauben, explorativ zu innovieren, arbeiten in Wirklichkeit aber fast ausschließlich inkrementell. Eine Portfolioanalyse entlang der drei Dimensionen schafft Transparenz und macht Lücken sichtbar.
• Steuerungslogik und Ressourcen nach Innovationstyp differenzieren: Explorative Vorhaben mit klassischen Meilenstein- und Rentabilitätshürden zu steuern, ist ein struktureller Fehler. Potenzial wird Vernichtet, bevor es sich entfalten kann. Startups sind hier im Vorteil – nicht wegen ihrer Ressourcen, sondern wegen ihrer Steuerungsfreiheit.
• Übergangsmomente nicht verpassen: Die meisten Unternehmen erkennen den Zeitpunkt zu spät, an dem inkrementelle Verbesserungen nicht mehr ausreichen. Dieses Dilemma trifft besonders erfolgreiche Organisationen, weil ihr bestehendes Geschäft die notwendige Aufmerksamkeit bindet.

Fazit

Innovation scheitert selten an Effizienz oder Technologie. Sie scheitert an der Unfähigkeit, notwendige Verhaltensveränderungen früh zu erkennen und das eigene Handeln konsequent darauf auszurichten. Wer Innovationsportfolios ohne die Verhaltensdimension steuert, optimiert die falsche Variable. Der Markt bestraft das – nicht unbedingt kurzfristig, ganz sicher aber mittel- oder langfristig.

Wenn Sie Ihr Innovationsportfolio entlang dieser drei Dimensionen strukturieren und steuern wollen, unterstützen wir von Theron Sie gerne dabei. Wir arbeiten direkt mit Ihren Teams zusammen, von der Portfolioanalyse bis zur konkreten Umsetzung. Sprechen Sie uns an.

 

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