Wie bleiben Stadtwerke handlungsfähig?

Um Klimaziele und andere politische und regulatorische Vorgaben zu erreichen, müssen Stadtwerke in den nächsten Jahren massiv investieren. Bei kleineren und mittleren Stadtwerken sind jedoch Kapital, Fachkräfte und Managementkapazitäten nur begrenzt vorhanden. Hinzu kommt eine große Unsicherheit über die künftigen politischen und regulatorischen Rahmenbedingungen und das künftige Verhalten der Kunden.

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, empfehlen wir ein systematisches Herangehen auf der Grundlage von zu definierenden Szenarien. Dies ermöglicht, die Unsicherheit in drei Bereichen systematisch zu beherrschen: im Investitionsportfolio, in der Kompetenzentwicklung und in der Führung des Unternehmens.

Ausgangslage: Erheblicher mittelfristiger Handlungsbedarf

Die Energiewende erfordert umfangreiches Handeln in der örtlichen Umsetzung, das mit erheblichen Investitionen verbunden ist. Stadtwerke müssen Stromnetze verstärken, Gasnetze transformieren, die Wärmeversorgung neu- und umbauen, Erzeugungsanlagen erneuern und die Betriebsführung weiter digitalisieren. Neun von zehn befragten Stadtwerken (Quelle: BDEW und EY, 2026) erwarten deshalb einen deutlichen Investitionsanstieg. Ein Viertel rechnet sogar mit einer Erhöhung um mehr als 200 Prozent.

Die Finanzierung dieser Investitionen stellt eine Herausforderung dar. 92 Prozent der befragten Stadtwerke können die notwendigen Vorhaben nur eingeschränkt oder gar nicht aus eigenen Mitteln finanzieren.

Hinzu kommen politische und regulatorische Unsicherheiten. Politische Entscheidungen gelten für 90 Prozent der befragten Unternehmen als strategisches Risiko, regulatorische Unsicherheit für 86 Prozent.

Der Fachkräftemangel verschärft die Lage zusätzlich.

Auch im Kundenverhalten ergeben sich neue Trends: viele Kunden legen Wert auf klimafreundliche Energieversorgung und möchten ihre Versorgung möglichst autark gestalten.

Damit ergibt sich eine komplexe Führungsaufgabe: Stadtwerke müssen ihre Investitionen, Fähigkeiten und interne Organisation so gestalten, dass die weiteren Entwicklungen trotz hoher Unsicherheiten sicher beherrschbar bleiben.

Die Finanzierung von Investitionen wird schwieriger

Mögliche Wertberichtigungen, Rückbaukosten und geringere Ergebnisbeiträge aus Netz und Vertrieb reduzieren die Möglichkeiten von Stadtwerken, aus eigenen Mitteln zu investieren. Insbesondere durch den Rückgang oder gar Entfall des Gasgeschäfts ergibt sich eine geringere Profitabilität. Durch diese tiefgreifenden Veränderungen gerät auch die Querfinanzierung kommunaler Leistungen (wie ÖPNV oder Bäder) aus Erträgen der Stadtwerke unter Druck. Während also neue Strom-, Wärme- und Digitalisierungsprojekte zusätzliches Kapital erfordern, sinkt gleichzeitig die Möglichkeit der Kommunen, Investitionszuschüsse zu leisten.

In den Finanzmärkten entstehen durch die Energiewende sehr hohe Finanzierungsbedarfe, v.a. durch die industrielle Transformation und die Sanierung des Gebäudebestandes in Billionenhöhe. Kommunale Finanzierungsbedarfe stehen somit an den Finanzmärkten in verstärkter Konkurrenz mit anderen Finanzierungsbedarfen.

Das Investitionsportfolio muss bei unterschiedlichen Entwicklungen in der Zukunft tragfähig bleiben

Die nötigen Investitionen binden in erheblichem Maße Kapital auf lange Zeit. Bei hohem und dringlichem Investitionsbedarf sind gleichzeitig Fehlinvestitionen zu vermeiden. Die etablierten Formen der Planung auf der Basis der stetigen Weiterentwicklung vorhandener Netze und vergleichsweise zuverlässiger Verbrauchsprognosen reichen nicht mehr aus, die zukünftig deutlich höheren Unsicherheiten (u.a. Regulierung, Kundenverhalten, technische Entwicklungen) abzubilden.

Wir empfehlen deshalb einen grundlegenden Methodenwechsel von der Fortschreibung erwarteter Entwicklungen zu einem Denken in Szenarien.

Im ersten Schritt werden dabei wesentliche Faktoren, die die künftige Entwicklung bestimmen, ermittelt – z.B. regulatorische Entwicklungen, Umfang und Geschwindigkeit der Elektrifizierung von Mobilität und Wärmeversorgung, entscheidende Technologieentwicklungen oder Trends im Kundenverhalten. Auf dieser Basis werden mindestens drei Szenarien beschrieben.

Für jedes Szenario werden dann die Entwicklung von Nachfrage, Kapitalbedarf, Personalbedarf sowie notwendige technische und personelle Voraussetzungen ermittelt. Dieses Vorgehen hilft, Fakten, Annahmen und offen bleibende Fragen voneinander zu trennen und verbleibende Entscheidungsspielräume bewusst zu machen.

Die entscheidende Frage lautet nicht, welches Szenario exakt eintreten wird, sondern welche Investitionen auch unter mehreren Entwicklungen tragfähig bleiben.

Daraus folgen drei Kategorien von Investitionen:

• Robuste Investitionen erzeugen unter allen plausiblen Entwicklungen Nutzen. Dazu zählen häufig Steuerung und Digitalisierung der Netze, einzelne Ausbaumaßnahmen in Kernbereichen der Stromverteilungsnetze und Wärmenetze oder Anlagen zur Eigenerzeugung erneuerbarer Energien.

• Erweiterbare Investitionen beginnen mit einzelnen Schritten und lassen sich bei bestätigten Entwicklungen modular ausbauen. Dazu zählen häufig die schrittweise Erweiterung von Wärmenetzen oder der schrittweise Ausbau der Ladeinfrastruktur für Elektromobilität.

• Strategische Festlegungen binden bewusst Kapital, wenn weiteres Abwarten nicht mehr möglich ist oder zu teuer wird. Sie benötigen klare Annahmen, Prüfpunkte und Abbruchkriterien. Zu diesen Maßnahmen könnte z.B. die Außerbetriebnahme von Gasnetzen oder der Aufbau von Wasserstoffnetzen zählen.

Die einzelnen Investitionsentscheidungen werden jeweils mit Daten u.a. zu Kapitalbedarf, Dringlichkeit, Unumkehrbarkeit, Personalbedarf, strategischer Bedeutung und Kundennutzen unterlegt.

Insgesamt entsteht so ein Portfolio von Investitionsmaßnahmen, in dem Unsicherheit, Nutzen und Aufwand bewertet sind. Auf dieser Grundlage können dann knappe Mittel auf die wichtigsten und belastbarsten Vorhaben konzentriert werden.

Personalknappheit verlangt das bewusste Management von Kompetenzen

Personalengpässe betreffen nicht nur die Zahl verfügbarer Beschäftigter. Entscheidend ist, ob das Stadtwerk auch zur richtigen Zeit über die jeweils benötigten Fähigkeiten verfügt. Neben technischem Fachwissen gewinnen regulatorische, finanzielle und methodische Kompetenzen an Bedeutung. Beschäftigte müssen Szenarien bewerten, Annahmen offenlegen, Risiken einordnen und Entscheidungen neuen Erkenntnissen anpassen können.

Diese Kompetenzen lassen sich nur begrenzt durch Neueinstellungen aufbauen, sondern erfordern die systematische Weiterentwicklung der Kompetenzen der vorhandenen Beschäftigten.

Wir empfehlen dabei folgendes Vorgehen:

• Zunächst ist festzulegen, welche Fähigkeiten dauerhaft im eigenen Haus erhalten werden müssen. Dazu gehören u.a. betriebliches Wissen, Steuerungsfähigkeit und die Verantwortung für kritische Infrastrukturen.

• Anschließend sollte ermittelt werden, ob und wie selten benötigte Spezialkompetenzen gemeinsam mit anderen Stadtwerken organisiert werden können. Regionale Planungseinheiten, gemeinsame Projektgesellschaften und abgestimmte Beschaffung können dazu beitragen.

• Schließlich muss der Kompetenzaufbau anhand realer Entscheidungen erfolgen. Fallstudien, Simulationen und Beobachtungen in der Praxis liefern bessere Einblicke und dauerhaftere Kompetenzerweiterung als allgemeine Schulungsprogramme.

Die Führung des Unternehmens muss den Beschäftigten Klarheit über den Entscheidungsrahmen und die zukünftige Entwicklung geben

Beschäftigte erleben die geschilderten Transformationen als Veränderungen von Prioritäten, Rollen und Arbeitsinhalten. Daraus entstehen Unsicherheiten, z.B. in der Form von fachlichen Zweifeln, Statussorgen oder empfundener Überforderung.

Die Unternehmensleitung kann diese Unsicherheiten nicht durch einzelne Ankündigungen oder Versprechungen auflösen. Sie kann aber Orientierung schaffen. Dafür ist es sinnvoll, wenn in der Kommunikation klar unterschieden wird zwischen:

• Fakten (beschreiben gesicherte Erkenntnisse),

• Annahmen (benennen die gegenwärtige Entscheidungsgrundlage),

• Offenen Fragen (markieren Beobachtungs- und Prüfbedarf).

Diese Trennung verbessert die Qualität der Kommunikation und liefert Orientierung. Beschäftigte erkennen, welche Punkte zuverlässig fest entschieden sind und wo weitere Anpassungen möglich bleiben. Es wird auch deutlich, welche Entwicklungen noch unsicher sind und ggf. neue Bewertungen auslösen können.

Der Führungsstil im Unternehmen sollte zudem den Beschäftigten sichere Räume für Widerspruch ermöglichen. Fachliche Zweifel, das Erkennen von möglichen Fehlern in Annahmen und Daten und abweichende Einschätzungen von künftigen Entwicklungen sollten möglichst offen geäußert und frühzeitig sichtbar werden..

So wird Unsicherheit messbar, diskutierbar und steuerbar. Dies verkürzt Entscheidungsvorläufe und erhöht die Entscheidungsqualität.

Was nun zu tun ist: Klare Zukunftsorientierung und Umsetzung in der Führung

Der geschilderte, auf Szenarien basierende strategische Ansatz sollte mit Kompetenzaufbau verzahnt und mit dem entsprechenden Führungsstil verbunden werden.

Die Geschäftsführung sollte dazu innerhalb von drei Monaten sieben Schritte einleiten:

1. Alle wesentlichen Entscheidungen der kommenden drei bis fünf Jahre erfassen,

2. für jede Entscheidung Fakten, Annahmen, offene Fragen, Prüfpunkte und Abbruchkriterien dokumentieren,

3. plausible Szenarien (mindestens drei) mit unterschiedlichen Annahmen für Marktentwicklung, Regulierung und Technologieentwicklung aufstellen,

4. Investitionsentscheidungen nach Robustheit unter verschiedenen Szenarien, Dringlichkeit, Kapitalbindung, Personalbedarf und strategischer Bedeutung für das Unternehmen priorisieren,

5. für jedes Szenario die resultierenden Auswirkungen auf Ergebnisbeiträge, Verschuldungsfähigkeit und die Finanzierung kommunaler Querfinanzierungen darstellen,

6. die zur Umsetzung erforderlichen Kompetenzen der Beschäftigten identifizieren und daraus konkrete Entwicklungsmaßnahmen ableiten,

7. Kommunikation und Führungsstil auf Klarheit über die zukünftige strategische Entwicklung und eine für alle Beteiligten verständliche Darstellung des Entscheidungsrahmens ausrichten.

Die Kombination aus szenarienbasierten Entscheidungen, Steuerung der Kompetenzentwicklung der Beschäftigten und Anpassung des Führungsstils an Handeln unter unsicheren Rahmenbedingungen können Stadtwerke für die großen Herausforderungen der Zukunft ertüchtigen und ihnen helfen, große Unsicherheiten zu meistern. Das Stadtwerk gewinnt so zwar keine vollständige Gewissheit, aber eine belastbare Fähigkeit zum Handeln.

Wir unterstützen Sie in diesem Prozess gerne.

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