Die Konzentration des Top-Managements auf Gesamtzahlen und A-Kunden bei der Bewertung und Steuerung von Geschäftsfeldern springt zu kurz. Eine intelligente Analyse von B- und C-Kunden liefert oft wertvolle Hinweise auf Schwächen des Unternehmens und Potentiale dieser Kunden. Der folgende Artikel zeigt auf, warum und wie auch die Betrachtung der B- und C-Kunden auf die Regelagenda von (Top)-Management-Reviews gehört.
Bei der Bewertung eines Geschäfts mit bestehenden Kunden blickt das Top-Management normalerweise zuerst auf Gesamtumsatz, Gewinne und Verluste an Umsatz je Produkt, Region und Verkaufsteam. Nächste Schritte sind dann meist Detailanalysen der Top 10- bis 20-Kunden. B- und C-Kunden werden in solchen Analysen meistens nicht betrachtet. Dementsprechend nutzen viele Unternehmen das Potential dieser Kunden nicht aus – oft, ohne es zu wissen.
Dennoch ist das Verhalten des Managements nachvollziehbar. Das Top-Management wird meistens am Gesamtumsatz gemessen und das weithin akzeptierte Pareto-Prinzip besagt, dass kleine Kunden nicht wichtig genug für die wertvolle Zeit des oberen Managements sind. Außerdem beschäftigen sich die oberen Führungskräfte oft persönlich mit den Top-Kunden und müssen deren Situation im Detail verstehen. Gefühlt bleibt damit keine Zeit mehr, um sich intensiver mit dem breiten Portfolio der kleinen und mittleren Kunden zu beschäftigen.
Unsere Erfahrung zeigt dagegen, dass eine systematische Analyse des B- und C-Kundenportfolios normalerweise kritische Wahrheiten über das Geschäft zu Tage bringt. Gleichzeitig werden dadurch (ansonsten) verpasste Chancen für echte Quick-Wins und die nachhaltige Verbesserung der Unternehmensprofitabilität identifiziert.
Das Top-Management sollte seine Controller deshalb beauftragen, regelmäßig detaillierte Analysen der Charakteristika, Verhaltensmuster und Veränderungen der B- und C-Kunden durchzuführen. Die Ergebnisse sollten – mindestens vierteljährlich – in die klassischen Status- und Review-Gespräche einbezogen werden.
Solche Detailanalysen sollten folgende Punkte zum Inhalt haben:
Pricing – Unter gegebenen Umsatzgrößen, welche B- und C-Kunden erhalten angemessene Preisnachlässe und welche nicht?
Auswirkungen auf den Betrieb – Welche B- und C-Kunden werden durch Standardprozesse weitestgehend reibungslos bedient und welche Kunden erfordern überproportional hohen Aufwand – sei es wegen einer zu hohen Zahl an Kundendienstaktivitäten, sei es wegen teurer Produkt- und Prozessvarianten?
Segmentspezifische Chancen – Deuten charakteristische Unterschiede zwischen dem Großkundensegment und den B- und C-Kunden darauf hin, dass der Produktmix oder die Produktions- und Lieferprozesse angepasst und ggf. vereinfacht werden können, um den Anforderungen der B- und C-Kunden besser zu entsprechen?
Neu Chancen und Markttrends – Zeigen Umsatzveränderungen bei bestimmten Produkten und Dienstleistungen bei B- und C-Kunden neue Markttrends und Chancen auf, die auch für andere Segmente genutzt werden können?
Neue “Stars” – Welche B- und C-Kunden könnten in Zukunft “Stars” werden und sollten deshalb zu Key-Accounts gemacht werden?
Durch diese Detailanalysen erhält man ein hervorragendes Verständnis dafür, welche Aspekte des B- und C-Kundensegments für das Geschäft die größte Bedeutung haben. Daraus können standardisierte Regelanalysen für B- und C-Kunden abgeleitet und in das Standard-Management-Reporting einbezogen werden.
Ein aus unserer Sicht sehr effektives Raster für regelmäßige Reviews mit den oberen Führungskräften zeigt die folgende Abbildung. Die Veränderungen der B- und C-Kunden entlang der vier Kategorien des Rasters hilft, eine erste Perspektive zu schaffen, wie weit B- und C-Kunden für das Unternehmen Wert schaffen oder vernichten.
Die erstmalige strukturierte Detailanalyse und dann folgende regelmäßige Übersichtsstatistiken über die B- und C-Kunden bieten Unternehmen zusätzliche Möglichkeiten, Wachstumschancen zu identifizieren und die Gesamtprofitabilität zu verbessern.
Moderne Big-Data-Werkzeuge erlauben heute die effiziente Detailanalyse großer Datenmengen. Daher sehen wir es nur als Frage der Zeit, bis Diskussionen über B- und C-Kunden ein fester Bestandteil in Top-Management-Reviews sein werden.
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