Thesen zum B2B-Vertrieb der Zukunft Künstliche Intelligenz statt Außendienst?

Werden Vertriebsmitarbeiter in den nächsten Jahren ganz oder teilweise durch KI ersetzt? Big Data, Künstliche Intelligenz, neue Kommunikationsplattformen und Industrie 4.0 verändern bereits jetzt die gesamte Wertschöpfungskette. Und das wird zunehmen. Auch vor dem Vertrieb werden die Veränderungen nicht Halt machen. Erfahren Sie hier mehr über die Herausforderungen, Veränderungen und erforderlichen Maßnahmen, um den Vertrieb für die Zukunft fit zu machen.

Für lange Zeit war Vertrieb eine stabile Angelegenheit: Verkäufer besuchten den Kunden, um ihm persönlich Produkte vorzustellen und Bedenken aus der Welt zu schaffen. Ein Auftrag wurde platziert, produziert, geliefert und installiert von darauf spezialisierten Mitarbeitern der Firma. Der Vertrieb hatte (idealerweise) eine koordinierende Funktion.

Heutige Herausforderungen im B2B-Vertrieb

Individualisierung

Die Kunden verlangen mehr Flexibilität und Individualität. Die Lieferung und Produktion werden kleinteiliger. Aus Paletten werden viele kleine Pakete – die Losgrößen werden kleiner. Diese Veränderung stellt massive Herausforderungen an die gesamte Supply Chain und Produktion dar. Diese zunehmende Komplexität bedeutet für den Vertrieb zudem eine deutliche Erschwernis in der schnellen und zuverlässigen Kalkulation der Profitabilität der Angebote: wie viel billiger ist eine Palette gegenüber einem Stück.

Mehr Dienstleistung statt Produkt

Bisher stand das Produkt im Zentrum, in Zukunft sind es alle Leistungen über den gesamten Lebenszyklus des Produktes. Ein Produkt zu liefern tritt immer mehr in den Hintergrund, das Anbieten einer Problemlösung wird immer wichtiger: Selbst das Liefern eines Stahlrohres verwandelt sich in ein umfangreiches Leistungspaket aus Produkt (Rohr), Logistik-Disposition (wann, wieviel in Integration mit der Produktionsplanung des Kunden) und Anarbeitung (Ablängen, Gewinde, Oberflächenbearbeitung).

• Statt technischer Produkteigenschaften wird die Einbettung in die gesamte Wertschöpfungskette des Kunden immer wichtiger. Mit der Folge, dass das Produkt als Teil eines vernetzten Systems perfekt funktionieren und einen Beitrag zur Wertschöpfung des Kunden liefern muss: Es wird nicht mehr eine Palette zwei Monate im Voraus bestellt, sondern die Teile werden der Produktion einzeln zugesteuert.
• Service wird ein immer wichtigerer Teil der Wertschöpfungskette. Der ursprüngliche, eigentliche Verkaufsvorgang deckt einen immer kleineren Teil des gesamten Wertes der Kundenbeziehung ab, der klassische Verkaufsansatz „fire and forget“ reicht schon lange nicht mehr.

Andere Ansprechpartner, Entscheider und Kommunikationswege

Die Digitalisierung führt auch kundenseitig zu einem steigenden Druck, die gesamte Prozesskette in Bezug auf Kosten, Qualität und Flexibilität zu optimieren, auch über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg:

• Die Installation von komplexen Produkten (im B2B-Bereich) erfolgt immer weniger durch den Lieferanten oder den Kunden selbst, sondern häufig durch spezialisierte Unternehmen.
• Der fallweise Kauf weicht dem Rahmenvertrag und (automatisiertem) Abruf, bzw. wird über Ferndiagnose vom Lieferanten initiiert.
• Es sind mehr und vor allem auch andere Funktionen (Finanzen, Controlling, vor- und nachgelagerte Prozessstufen etc.) mit zusätzlichen nicht-technischen Anforderungen maßgeblich am Entscheidungsprozess beteiligt.
• Der persönliche Kontakt geht zurück zugunsten von Skype, Mail, virtuellen Konferenzen etc.

Wie sieht also der Vertrieb der Zukunft aus?

Der Vertrieb wird sich an diese neuen Gegebenheiten anpassen müssen – und zwar schnell!

Die langfristigen Kundenbeziehungen werden zunehmen

• Die Beziehung zwischen Kunde und Lieferant wandelt sich:  Von der Transaktion zu einer engen Verflechtung. Eine viel weitgehendere Integration mit Lieferanten über Internet, Intranet, VPN u.ä. findet statt. Das legt die Latte für die Aufnahme bzw. den Wechsel einer Beziehung immer höher. Wer nicht „drin“ ist, hat es immer schwerer, einen Wettbewerber zu verdrängen.

Der persönliche Kontakt verlagert sich zunehmend auf die virtuelle Ebene

• Persönlicher Kontakt findet nur noch bei besonders wichtigen Neukunden/großen Entscheidungen/Problemen statt.  Nicht wertschöpfende Reisezeiten der Vertriebsmitarbeiter können reduziert werden.
• Klassische Techniken der Gesprächsführung und Überzeugung müssen an die neuen Medien („closing skills in the age of the video conference…“) angepasst werden.

Die Vertragsgestaltung und -kalkulation wird komplexer

• Es wird eine andere Art der Kalkulation stattfinden müssen: nicht mehr ein Auftrag, sondern mehrjährige Kundenbeziehungen, Customer Lifetime Value bzw. Produktlebenszyklus sind künftig die Entscheidungsbasis.
• Committed volume und Vertrauen sind extrem wichtig – ist der Lieferant in zehn Jahren auch noch da? Wird der Kunde sein geplantes Abrufvolumen auch wirklich erreichen?

Die Gewinnung neuer Kunden wird schwieriger

• Der Vorlaufaufwand und die Dauer für Akquisition eines Auftrages werden höher – es geht nicht mehr um eine Lieferung, sondern eine möglichst vollständige Systemintegration zwischen Kunden und Lieferant.
• Der Vertrieb muss immer mehr Gesprächspartner (Finance, IT, Supply Chain, Wartung, Service, Neubau, u.w.) in den Entscheidungsprozess einbinden und überzeugen. Diese „neuen“ Entscheider sind weniger für technische Produktmerkmale empfänglich, sondern orientieren sich vielmehr am Business Impact. Zu vielen bestehen heute weder die notwendigen persönlichen Beziehungen, auch eine klare Sales-Strategie oder gar eine überzeugende Argumentation fehlen häufig.
• Das erforderliche Knowhow bedeutet ein deutlich erweitertes Anforderungsprofil für die Vertriebsmitarbeiter. Der persönliche Verkauf als teuerster Vertriebskanal muss auch in diesem veränderten Umfeld mit deutlich höheren Ansprüchen Mehrwert für den Kunden liefern – oder er stirbt aus.

Was ist also zu tun und was leistet THERON?

Was tun?

• Vertrieb umstrukturieren: Der Direktvertrieb wird sich stärker auf die Pflege und Entwicklung derjenigen Kunden konzentrieren, die ausreichend Potential aufweisen, diesen Service auch zu bezahlen, d. h., er wird sich stärker wie ein Key Account Manager verhalten, auch für kleinere Kunden. Er wird auch zusätzliche Funktionen des Unternehmens bereits früh im Verkaufsprozess involvieren (Logistik, R&D, Abrechnung etc.). Repetitive und/oder kleine Kunden werden auf andere Kanäle (Partner, Web) verlagert. Gerade dieser letzte Schritt stößt erfahrungsgemäß auf erheblichen Widerstand des Außendienstes.
• Personal entwickeln: Viele der heutigen Außendienstler sind den Anforderungen dieses neuen Systems und neuer Entscheider nicht gewachsen. Nicht mehr der sofortige Abschluss, sondern das Managen eines langen Integrationsprozesses mit dem Kunden ist das vordringliche Ziel der Verkaufstätigkeit. Mehr Training, Coaching oder auch Austausch von Mitarbeitern werden erforderlich werden. Dies bedeutet eine bessere Personalausstattung der zweiten Vertriebsebene, da die Anforderungen an die Front Line Sales Manager ebenfalls steigen werden.
• Anreize ändern: Die nahezu ausschließliche Fokussierung von Controlling- und Anreizsystemen auf den Abschluss/Umsatz wird sich verbreitern müssen. Nicht jeder Besuch kann zu einem Abschluss führen, das Management des Verkaufsprozesses (gibt es einen nächsten Schritt, wird ein Prototyp platziert, sprechen die Logistiker miteinander usw.) rückt in den Vordergrund.
• Multichannel zur Risikominimierung aufbauen: Der ausschließliche Fokus auf den Direktvertrieb ist nicht zu halten, andere Kanäle – sei es auch nur zur Information – müssen zwingend entwickelt werden. Dies gilt zum einen zum einen für reine Informationskanäle (Blogs, Social Media), zum anderem aber auch für den Verkauf „selbsterklärender“ Produkte (z.B. Tonerkartuschen, Ersatzteile, Verbrauchsmaterialien).

Welchen Beitrag kann THERON dabei leisten?

• Das Markenzeichen von THERON ist die langjährige Erfahrung der Partner, die auch unmittelbar in die Projektarbeit persönlich eingebracht wird. Gerade das profunde Business-Verständnis und das praktische Vertriebs-Knowhow unter Einbeziehung der Digital-Practice spielen bei der Neuausrichtung des Vertriebes eine entscheidende Rolle.
• Die THERON-Partner unterstützen Sie nicht nur bei der Optimierung Ihrer Sales-Strategie, sondern auch bei der erfolgreichen Implementierung. Die Umsetzungskompetenz reicht dabei von der praktischen Ausgestaltung der notwendigen Führungsmethoden und -instrumente, über die Motivation und Coaching der Vertriebler selbst bis zum Interim-Management in der Transformationsphase.