Mergers & Acquisitions Post Merger Integration Demystified

Beim Zusammenschluss zweier Unternehmen stehen meist die gemeinsame Strategie, Prozesse, Organisation und Systeme im Vordergrund. Die kulturelle Integration gerät häufig ins Hintertreffen. Dabei ist gerade dafür nicht nur Ausdauer, sondern insbesondere ein schneller und zielgenauer Start außerordentlich wichtig. Jede Verzögerung oder unbedachte Schritte in die falsche Richtung erschweren Synergien  und behindern die erfolgreiche Umsetzung. Erfahren Sie hier mehr darüber, wie eine Post Merger-Integration nachhaltig erfolgreich aufgesetzt werden kann.

Die pragmatischen ersten Schritte

In vorangegangenen Publikationen zu diesem Thema haben wir die Wichtigkeit einer ganzheitlichen Herangehensweise der Integration erläutert. Dabei sind wir nicht die Ersten und werden sicher auch nicht die Letzten bleiben. Viele namhafte Beratungsunternehmen, wissenschaftliche Lehrstühle und Praktiker aus Unternehmen mit einer breiten Erfahrung haben dazu viel geschrieben und gesagt. Unisono wird dabei betont, dass die Integration maßgeblich über den Erfolg eines Mergers entscheidet. Insbesondere der kulturelle Faktor (Peter Drucker: „culture eats strategy for breakfast“) wird herausgestellt. Dies deckt sich auch mit der Erfahrung, die in der Praxis immer wieder gemacht wird und durch zahllose Studien belegt ist. Erstaunlich in diesem Zusammenhang ist allerdings, dass fast sämtliche Vorgehensmodelle diesem Thema erstaunlich wenig Platz einräumen und die Schwerpunkte auf die Strategie, die Prozesse, die Organisation und Systeme legen. Das sind richtige und wichtige Schritte, die auch idealerweise schon vor der Unterschrift geplant werden sollten. Nur sind es wirklich die wichtigsten und drängendsten? Unmittelbar nach Übernahme (oder Fusion) besteht eine äußerst labile und verwundbare und erfolgsentscheidende Phase für beide Unternehmen.  Im Folgenden sollen hier pragmatische erste Schritte aufgezeigt werden, wie die wichtigsten und drängendsten Themen effektiv und effizient angegangen werden können. Nicht umsonst schreiben Neil Monnery und Art Peck „The work begins after the deal is closed“.

Jetzt fängt die Arbeit erst richtig an

Ist der Deal der „Gipfelaufstieg“, dann ist die Integration die „Mühe der (Hoch)Ebene“. Spätestens mit der Unterschrift unter den Verträgen, der faktischen Übernahme bzw. dem Zusammenschluss, beginnt eine Phase, in der schnell wichtige Weichenstellungen erfolgen müssen. Mit Bekanntwerden des Mergers setzen augenblicklich bei allen Stakeholdern auch Diskussionen über die Konsequenzen für sie persönlich ein.  Alle bisher nicht intensiv eingebundenen Stakeholder, z. B. weitere Geldgeber, Management, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Wettbewerber – sowohl des Übernehmers als auch des Übernommen – erwarten Aussagen zur Sinnhaftigkeit und den Konsequenzen des Mergers. Herausfordernd ist die schiere Menge an kritischen Aktivitäten und Entscheidungen unter z. T. erheblicher Unsicherheit, die meist mit einer begrenzten Kapazität unter Zeitdruck bewältigt werden müssen. Typischerweise beginnt jetzt eine Phase, in der sich alle Leistungsträger beider Unternehmen mehr um Interna kümmern, statt um den Kunden bzw. direkt wertschöpfende Dinge. Treiber dafür sind natürlich die angestrebten (und im Vorfeld versprochenen) Synergien (interne, wie z. B. Prozesse, Organisation, Systeme usw. und externe, wie z. B. Kunden, Lieferanten, Wettbewerber etc.) – der Deal war teuer und soll sich so schnell wie möglich bezahlt machen.

Speed! 1+1 = 1 verhindern

Das Paradigma eines Mergers heißt ja immer „1+1 > 2“; das stimmt allerdings gerade zu Beginn nicht! Da lautet diese Gleichung tendenziell eher „1+1 = 1“. Warum das fast zwangsläufig so ist, zeigt ein kleines Rechenbeispiel: 1.000 Mitarbeiter unterhalten sich über drei Monate täglich eine Stunde über den Merger (dabei ist es unerheblich, ob hierbei „produktive“ Diskussionen, beispielsweise über den künftigen Workshare, oder „unproduktive“ Gerüchte besprochen werden) das entspricht rund 40 Personenjahren bzw. knapp vier Prozent der Jahresleistung. Und glauben Sie, dass es nur eine Stunde pro Tag ist? Es ist also illusorisch, zu hoffen, dass es zu keinem Leistungsabfall kommt – und die Kunden merken zuerst, wenn intern alle Mitarbeiter intensiv mit der „Nabelschau“ beschäftigt sind.

Diese Phase sollte also so schnell wie möglich erfolgreich abgeschlossen werden, um sich der Wertschöpfung (bzw. den Kundenbedürfnissen) rasch wieder zuzuwenden. Praktisch alle Studien, die sich mit Fusionen und Übernahmen befassen, kommen zu dem Ergebnis, dass der Großteil deren wirtschaftlichen Werts in den ersten sechs Monaten geschaffen oder verloren wird. Also „Speed is Key!“ – aber in der richtigen Reihenfolge. Natürlich stehen die angestrebten Synergien ganz oben auf der Liste, sie bilden ja die Geschäftsgrundlage des „Deals“!  Ein ausgefeiltes professionelles Projekt-Management ist sicher eine effiziente und effektive Problemlösung. Aber leider greift das zu kurz, denn  straffes Projektmanagement ist notwendig, aber nicht hinreichend!

Warum? Drastischer formuliert lautet die Aussage „managing mergers means managing fear“. Hier ein paar unausgesprochene Wahrheiten und die vorhersehbare Kette möglicher Ereignisse:

• M&A gleicht einer „arrangierten Ehe“, …

• … am Tag 1 ist da keine Liebe, dafür aber jede Menge Probleme!

• Die Führung („is selling a dream“) geben den „Deal“ in einer schnellen Presseerklärung bekannt, …

• … die Mitarbeiter täuschen Begeisterung vor, während Angst durch beide Organisationen kriecht.

• Die Führung verkündet: „… das wird phantastisch für alle!“, …

• … aber kaum einer glaubt diesen Beteuerungen für sich persönlich.

• Eine Überlebenskultur beherrscht das Denken und Handeln, …

• … anstatt die Synergien energisch anzugehen.

• Um die Unruhe in den Griff zu bekommen, wird ein Integrations-Programm angekündigt, …

• … Ziel sind allerdings vorrangig schnell wirksame Kosten-Synergien.

• Kunden sind auch verunsichert, denn sie nehmen wahr, dass sie als störend empfunden werden, da sich das Unternehmen mehr mit sich selbst beschäftigt als mit ihnen; …

• … Wettbewerber und Headhunter nutzen die Unsicherheit und überlegen, welche „Leckerbissen“ sie sich sichern können.

Wenn dieses Szenario nicht schnell in den Griff bekommen wird, tritt ein sich selbst verstärkender Abwärtstrend ein. Offenkundig auch, dass dies ein erheblicher negativer Energiefresser ist. Je schneller die Angst besiegt wird, desto schneller werden auch die Synergien „gehoben“ (bzw. wird wieder wertschöpfend gearbeitet).

Eine besondere Dramatik hat das Thema im Mittelstand, hier ist das Personaltableau i. d. R. nicht so breit und redundant aufgestellt wie in manchem Großunternehmen. Dies hat zwei entscheidende Auswirkungen: Zum einen fehlt schlicht die Kapazität, um aufwendige Themen delegieren zu können und zum anderen begründen diese Personen vielfach den bisherigen (und künftigen) Erfolg. Umso wichtiger ist es, möglichst alle Leistungsträger beider Organisationen für den Merger zu überzeugen und zu begeistern. In der Konsequenz muss in solch einem Fall mehr auf die „Befindlichkeiten“ einzelner Schlüsselpersonen eingegangen werden, anstatt die puristischere, möglicherweise theoretisch richtige Lösung mühsam zu entwickeln.

Energie freisetzen und auf die richtigen Themen fokussieren.

Das oben beschriebene Szenario bindet sehr viel (negative) Energie, diese gilt es (wieder) produktiv zu machen und auf die richtigen Themen zu fokussieren. Erst sollte man die „Soft Factors“ angehen (Einstellungen ändern) und erst dann die „harten“ Themen. Der zusätzliche Vorteil (aus dem Besiegen der Angst) liegt in der Beschleunigung bei der Umsetzung der Synergien und Überwindung auch der letzten Widerstandsnester. Um aus dem Dilemma der Überforderung herauszukommen, gilt es:

1. Gemeinsame Visionen zu schaffen – nicht nur vordergründig und highlevel, sondern konkret und auf Bereiche und Abteilungen heruntergebrochen, so dass mögliche Widersprüche deutlich werden, konstruktive Kritik möglich ist und unterschwelliger Widerstand sichtbar wird.
2. Einbindung möglichst aller Leistungsträger über einen offenen Diskurs, um „negative“ Energie in produktive Bahnen zu lenken, Zweifler zu überzeugen und schließlich Commitment zu bekommen.
3. Schnelle erste Erfolge schaffen und sichtbare Veränderungen (möglichst auf beiden Seiten) einleiten, um damit auch die Motivation zu befeuern und die Transformation möglichst schnell zu einem selbsttragenden Veränderungsprozess zu entwickeln.

Der essentielle erste Schritt ist es, die entscheidende Mannschaft auf gemeinsame Ziele einzuschwören. Dazu müssen diese zunächst mal in Frage gestellt werden und Bedenken herausgearbeitet werden. Ausgangspunkt ist die im Zuge der Übernahme kommunizierte und damit allgemein bekannte Vision. Typischerweise ist diese nur viel zu generisch, weshalb einerseits jeder etwas hineininterpretieren kann, dem er auch (vordergründig) zustimmen kann, und andererseits entstehen Konflikte bzw. Verteilungskämpfe erst bei der konkreten Ausgestaltung, z. B. der Zuweisung und Abgrenzung von Verantwortung für Produkte, Aufgabenbereiche, Kunden usw.

Je klarer und konkreter die Ziele auf entscheidende Stakeholder herausgearbeitet werden können, desto eher werden auch Bedenken von den Betroffenen dazu geäußert. Damit werden sie adressierbar und ein belastbares persönliches Commitment wird überhaupt ermöglicht sowie ein positives Momentum generiert.

Um schließlich ein gemeinsames Verständnis der zu erreichenden Ziele (und damit verbundenen Maßnahmen) sowie ein persönliches Commitment aller Beteiligten zu erreichen, sollten nicht einzelne Verabredungen getroffen werden, sondern vielmehr ein gemeinsamer (neutral moderierter) Workshop durchgeführt werden mit folgenden Struktur:

1. Kritisches Hinterfragen der Vision des Mergers, z. B. anhand provokanter Thesen (Effekt: offene Diskussionsatmosphäre schaffen, Herausfordern der Kritiker, Testen, inwieweit auch „unbequeme“ Wahrheiten ausgesprochen werden können, besseres Kennenlernen der Teilnehmer aus beiden Organisationen).
2. Herausarbeiten der notwendigen Voraussetzungen und/oder Handlungsfelder für den Erfolg des Mergers (Wichtig: Anonyme Nennungen müssen möglich sein, um ein Höchstmaß an Offenheit zu gewährleisten).
3. Den persönlichen Beitrag als „Code-of-Conduct“ herausarbeiten und vereinbaren (Effekt: Commitment jedes Teilnehmers stärken; wichtig: Eskalationsregeln bzw. Routine zur Konfliktklärung einbauen und Umgang mit problematischen Ergebnissen, z.B. Personalabbau klären).
4. Handlungsfelder möglichst zu (Teil)Projektaufträgen konkretisieren – offenkundige Konsequenzen offen herausstellen und zur Klärung in den Projektauftrag aufnehmen (typische Bespiele sind „One-Face-to-the-Customer“, d.h. eine vollständige Neuverteilung der Kundenverantwortung? Oder „Harmonisierung der Systeme“, d. h. eine IT-Abteilung wird aufgelöst bzw. auf den On-site-support reduziert?)
5. Priorisierung der Handlungsfelder und Zuweisung von paritätisch besetzten Teams mit dem Auftrag, bis zum 2. (Ergebnis)Workshop einen Lösungsansatz für das Handlungsfeld auszuarbeiten. (Wichtig: die Teams sind mit Managern beider Organisationen besetzt, die auch die Verantwortung für die Erarbeitung der Lösung tragen. Eine Delegation an andere sollte, schon allein wegen der Ownership, nicht vorgesehen sein! Wegen der Belastungen aus dem Tagesgeschäft sollte allerdings ausreichende Unterstützung und methodisches Coaching bereitgestellt werden)

Abbildung 1: Die notwendigen Elemente einer PMI Roadmap

Natürlich braucht ein derartiger Workshop zur Neuausrichtung eine fundierte Vorbereitung, allerdings sind dabei weniger quantitative Analysen zu Prozessen, Strukturen, Potentialabschätzungen u. ä. notwendig, vielmehr gilt es, berechtigte und persönliche Widerstände zu identifizieren und so aufzubereiten, dass diese ohne Gesichtsverlust im Workshop adressiert werden können. Wie oben schon herausgestellt, sind hierfür diplomatischere Lösungen vielfach sinnvoller als objektiv richtigere Lösungen, die aber nicht den notwendigen Rückhalt bei den Leistungsträgern haben.

Abbildung 2: Die Wechselwirkungen zwischen dem Individuum und der Organisation

Eine Priorisierung der Handlungsfelder sowohl nach den Zielen (Synergy) des Mergers als auch nach der Unterstützung der notwendigen Veränderungen (Change) ist unerlässlich:

1. Synergie – die ökonomisch-strategische Geschäftsgrundlage des Mergers muss angegangen werden und schnelle Erfolge müssen sichtbar werden (auch weil schnelle Ergebnisse den Change-Prozess beschleunigen bzw. stützen). Idealerweise sind starke Werttreiber (Impact), die schnell, sicher und leicht (Complexity) umgesetzt werden können, zuerst zu adressieren:
   1. Impact: welchen Einfluss auf das Ergebnis hat das Handlungsfeld auf den Merger?
   2. Complexity: alle Aspekte, die langwierig, teuer, schwierig, risikobehaftet etc. sind.
2. Change – die notwendigen Veränderungen (und damit zu erwartende Schwierigkeiten, wie z. B. Verteilungskämpfe, Gewinner/Verlierer etc.). Ein hoher Grad an Übereinstimmung (Shared Vision) bei geringer Änderungsnotwendigkeit (Necessity) der Organisationen bzw. Leistungsträger sollten priorisiert werden.
   1. Shared Visions: Wo lassen sich zwischen den beiden Unternehmen die größten Gemeinsamkeiten (Ziele, Erwartungen etc.) identifizieren (und damit implizit auch die größten Motivatoren für eine intensive Zusammenarbeit bzw. Anpassung an die neue Situation)?
   2. Necessity – die Notwendigkeit und der Grad der Anpassung bzw. Konfliktpotential, der erforderlich ist, um das Handlungsfeld erfolgreich umzusetzen (z. B. komplette Neuordnung der Kundenverantwortung).

Abbildung 3: Die Grundelemente einer Priorisierung

Ein derartiger Workshop wird nicht alle Vorbehalte (negative Energie) eliminieren können, doch einen Großteil auffangen und produktiv machen. Dadurch wird das Fundament der Akzeptanz des Mergers verstärkt und verbreitert. Im Vergleich zu vielen anderen Ansätzen ist der Aufwand und Ressourcenverbrauch äußerst gering und ein Workshop kann schnell gestartet werden. Ein solches Investment zu leisten, bevor die eigentliche operative Integrationsarbeit startet, zahlt sich immer aus, weil der nachfolgende Prozess deutlich beschleunigt und das Risiko eines „Partisanenkampfes“ im Untergrund deutlich minimiert wird. Um den Workshop erfolgreich durchzuführen, sollte er durch einen neutralen und in der Sache „sattelfesten“ Moderator geleitet und vorbereitet werden, der wiederum auch das Coaching der Manager während der Ausarbeitung der Handlungsfelder auf Augenhöhe begleiten kann.